Hvor ble det av tilliten?

Vitenskapelig ansatte ved norske universiteter har tradisjonelt hatt stor frihet i hvordan vi utfører jobben vår. Vi har hatt stor frihet til å velge våre forskningsområder, og vi har hatt stor frihet til å utforme og gjennomføre under­visningen vår. Og vi har i stor grad vært velsignet med dyktige og samvittighetsfulle administrative kolleger som har guidet oss gjennom universitetssystemet slik at vi har kunnet fokusere på det vi en gang ble ansatt for å gjøre: Å forske og undervise. Men har vi like stor frihet i dag?

Som en konsekvens av ABE-reformen lanseres stadig nye «digitale verktøy» som hver enkelt vitenskapelig ansatt må sette seg inn i før bruk. Tidligere brukte én studiekonsulent noen timer på å sette seg inn i et nytt system, og så kunne hen legge inn info fra sånn omkring 20 vitenskapelig ansatte på instituttet. Nå må omkring 20 vitenskapelig ansatte bruke noen timer hver på å sette seg inn i systemet, og så kan omkring 20 vitenskapelig ansatte legge inn hver sin info. Dette fører selvsagt til en ABE-reformvennlig reduksjon i administrativt timetall, men er det rasjonelt? Er det effektivt å bruke 20-40 timeverk på at 20 vitenskapelig ansatte skal sette seg inn i nye systemer istedenfor å bruke 1-2 timeverk på at én administrativ ansatt skal gjøre det samme? Disse tidstyvene kommer så klart ikke direkte fram i NTNUs regnskap, for vitenskapelig ansatte har det arbeids­miljø­loven kaller en «særlig uavhengig stilling» og dermed full frihet til å bruke ettermiddager, kvelder og helger på å få gjort unna de arbeidsoppgavene man ikke fikk tid til i normal­arbeids­tiden. Men man har redusert fra én studiekonsulent til en halv studiekonsulent på instituttet, og det vises selvsagt i ABE-regnskapet.

Det som kanskje sliter mer enn en stadig økning i tidstyver som nye administrative oppgaver, er det under­liggende signalet i den stadige økningen i kontroll- og rapporteringsrutiner. Som det lett kan oppfattes av den enkelte vitenskapelig ansatte: Ledelsen, altså institutt, fakultet, institusjon og departement, stoler ikke på at vi gjør jobben vår. Ergo må det stadig sjekkes og kontrolleres og dokumenteres at vi gjør jobben vår, på bekostning av at vi faktisk gjør jobben vår. Eller på bekostning av fritida vår.

Et nyord etter innføringen av «new public management»-type målstyring av skoleverk, helsevesen, velferdssystemer – og nå også UoH-sektoren – er «tillitsbasert ledelse». I 2017 siterte Eirik J. Irgens, professor i utdanningsledelse ved NTNU, pensum i ledelsesteori på at:

«Ledere som lykkes, skjønner at man ikke skaper motiverte ansatte gjennom «hard» personalpolitikk med systemer for kontroll og belønning, men gjennom å lede slik at ansatte utvikler indre motivasjon. De vet at gevinsten av høy indre motivasjon er bedre arbeidsprestasjoner, større vilje til å hjelpe andre utover det jobben formelt krever, lavere intensjon om å slutte i jobben, samt større effektiv organisasjonsforpliktelse.»

Bård Kuvaas, som har skrevet læreboka som Irgens henviser til, er professor i organisasjons­psykologi ved BI og har forsket på blant annet forholdet mellom HR-praksis/HR-systemer og HR-utbytte. I parentes bemerket er selv nyordet «HR» eller «humanressurser» forholdsvis provo­serende for noen av oss. I gamle dager hadde man medarbeidere og personalkonsulenter. En (med)arbeider er en person, ikke en «ressurs». Nå har medarbeiderne blitt «humane ressurser», og personal­konsulenten har blitt «humanressursansvarlig». Men la nå det ligge.

Kuvaas er tydelig på sin holdning til denne nye «tillitsbaserte» ledelsesformen. Bortsett fra at tillitsbasert ledelse ikke er noe nytt. I sin tid var det som i dag kalles «tillitsbasert ledelse» simpelt­hen fravær av mikro­styring. Men tilbake til Kuvaas og hans holdning til tillitsbasert ledelse kontra målstyring og kontrollregimer. I en kommentarartikkel i Dagens Næringsliv - en artikkel som også kan leses på BI Business review - skriver han blant annet:

«Jeg har definert tillitsbasert ledelse som i hvilken grad en leder tar sjansen på å stole på sine medarbeideres kompetanse og motivasjon til å gjøre en god jobb. Kompetanse refererer til oppgaverelevante kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger og motivasjon til et ønske eller en vilje til å gjøre en god jobb.»

«Tillitsbasert ledelse kommer til uttrykk først når medarbeiderne opplever høye nivåer av jobbautonomi og lave nivåer av det å bli unødvendig kontrollert.

Jobbautonomi omhandler i hvilken grad medarbeideren opplever at jobben gir rom for frihet, uavhengighet og utøvelse av skjønn, som igjen er avhengig av styrings-, rapporterings- og kontrollsystemer og jobbeskrivelser som er mer eller mindre snevre eller brede [...]»

«Jo mer tillitsbaserte relasjoner medarbeidere opplever å ha til sin leder, jo færre symptomer har de på sinne, angst, depresjon, frustrasjon og frykt og i jo lavere grad opplever de selv ulike mentale helseplager og stress.»

Man kan kanskje si at vitenskapelig ansatte i stor grad har arbeidet under tillitsbasert ledelse, men denne tilliten ser ut til å forvitre. Hvis man skal tro på Kuvaas er dermed risikoen stor for at de ansattes trivsel, arbeidsmiljø, motivasjon og arbeidsinnsats også forvitrer. I november skal NTNU gjennomføre en ny arbeids­miljø­undersøkelse. I omtalen av denne arbeidsmiljøundersøkelsen skriver NTNU at:

«Arbeidsmiljøundersøkelsen «tar tempen» på det psykososiale arbeidsmiljøet ved enheten og for NTNU samlet.»

Hvis vi går til NTNUs intranettside om psykosoialt arbeidsmiljø nevnes momenter som autonomi, selvstendighet, målklarhet, rollekonflikter og tidspress. Ihvertfall i mitt fagmiljø virker det som om flere av mine kolleger oppfatter senere tiders utvikling innenfor kontroll- og rapporterings­rutiner – for ikke å nevne den nye universitetsloven med sitt ufravikelige krav om to sensorer – som en klar mistillitserklæring til den enkelte vitenskapelig ansatts integritet og evne til å utføre den jobben de er ansatt for å gjøre. Disse endringene har lite å gjøre med instituttnivået, som under­søkelsen i 2020 kun brød seg om; dette er endringer og fenomener som skjer på fakultets-, institusjons- og departementsnivå mens instituttet og den enkelte kollega er maktesløse.

Det vil bli interessant å se om arbeidsmiljøundersøkelsen anno 2021 vil være et bedre verktøy enn 2020-undersøkelsen, som fikk kritikk for å ikke ta opp situasjonen på fakultets- eller institusjons­nivå.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.