Organisatoriske nivåer og relasjonsledelse

Avstanden til ledelsen er «stor» eller «for stor». Denne virkelighetsbeskrivelsen ble jeg raskt kjent med som innfusjonert leder i NTNU for åtte år siden. Utsagnet har vært en gjenganger, og dukket senest opp i debatten rundt årsskiftet knyttet til ledelse i NTNU. Jeg er også rimelig sikker på at mange enheter vil diskutere denne utfordringen som del av oppfølgingen av Arbeidsmiljøundersøkelsen 2023.

Fakta

Nils Kalstad

• Utdanning: PhD i Informasjonssikkerhet (UiO) og Siv.ing Industriell matematikk (NTNU)
• Nåværende jobb: Direktør NTNU Samfunnssikkerhet
• Tidligere roller i UH: Instituttleder IIK, Dekan ved HiG, Seksjonsleder ved HiG, Verneombud ved HiG, Studieprogramleder ved HiG
• Faglige interesser: Informasjonssikkerhet, samfunnssikkerhet og ledelse i UH-sektoren
• Er opptatt av: At det tematiske satsningsområdet Samfunnssikkert og beredskap realiseres som en tverrfaglig kraftsamling i NTNU

Hvor kommer denne avstanden fra, og hvorfor oppleves den som så stor?

Strukturelt paradoks

En metrikk som kan brukes for å beskrive avstanden mellom hver enkelt av NTNUs vel 5300 vitenskapelig ansatte og ledelsen er antall formelle nivåer i organisasjonen. NTNU helt siden opprettelsen i 1996 har hatt tre slike nivåer. Fakultet og institutt har utgjort strukturen under rektor. Etter et utredningsarbeid ledet av Berit Kjelstad i 2015-2016, ble denne modellen videreført inn i det NTNU vi kjenner i dag. Modellen er godt etablert i Norge, og få argumenterer for at det hadde vært nok med ett eller to organisatoriske nivåer. Muligheten for et fjerde organisatorisk nivå finnes, men avfeies ofte med et argument om at avstanden til ledelsen da blir for stor. Så er det slik at avstanden fra en ansatte til ledelsen er tre, og at dette er en avstand som mange er komfortable med?

I NTNU forholder rektor seg til åtte fakultet samt Fellesadministrasjonen og Vitenskapsmuseet. Det vil si ti underliggende enheter. De åtte fakultetene organiserer til sammen 55 institutter, i snitt snaut sju institutter per fakultet. Her kan vi innføre en annen metrikk: Lederspenn. Dette er antall medarbeider som den enkelte leder har direkte personalansvar for. Rektor og dekaner i snitt har direkte personalansvar for et titalls mennesker hver.

For å møte forventningen om tre organisatoriske nivåer mellom den enkelte vitenskapelig ansatte sin plass i organisasjonen og rektor så blir det da slik at flesteparten av NTNUs 5300 vitenskapelig ansatte er organisert i et institutt. Med 55 institutt gir dette et snitt på 96 vitenskapelig ansatte per institutt. Så mens rektor og dekaner har at lederspenn av størrelsesorden 10, er lederspennet for instituttledere av størrelsesorden 100.

Min påstand er at NTNUs organisatoriske paradoks er vår vilje til å ofre den enkelte ansattes relasjon til sin nærmeste leder for å ikke ha mer enn tre organisatoriske nivåer mellom oss selv og rektor.

Relasjonsledelse

Jeg har lagt bak meg snaut tolv år med linjeledelse i universitets- og høgskolesektoren, de siste seks i NTNU. Min erfaring er at sektorens ansatte verken har mer eller mindre behov for ledelse enn andre medlemmer av Statens pensjonskasse. Visstnok har vitenskapelig ansatte gjerne en unik spisskompetanse innen sine fagområder, men fortsatt har mange behov for lederstøtte eksempelvis for å utvikle en karriereplan, balansere en arbeidsplan, konfliktløsning, tilpasse arbeidsbelastning i forhold til livets gang og avklare ressursbehov. Dette er ikke plassen for en full opplisting av behovet for ledelse i akademia, men NTNUs ressurssider om ledelse beskriver hvilke verdier lederrollene skal skape for den enkelte og for organisasjonen.

Jeg oppfatter en bred enighet om at de ansatte er den viktigste ressursen NTNU har. Som en kunnskapsbasert virksomhet er NTNU er avhengige av den kunnskap som hver enkelt bringer med seg, og hvordan hver enkelt av oss klarer å anvende og utvikle sin kunnskap i samspill med sine kolleger. Noe av det viktigste som ledelsen kan gjøre, er å fokusere på samspillet mellom mennesker og påvirke menneskene i organisasjonen i en positiv retning. For å få til dette må leder ha menneskekunnskap, samspillserfaring, individorientering og genuin interesse for mellommenneskelige forhold (https://i.ntnu.no/wiki/-/wiki/Norsk/Lederrollen).

Kapasitet til ledelse vs. avstand til ledelsen

NTNUs styringsreglement fra 2021 beskriver universitetets organisering og myndighet- og oppgavefordeling fra styret via rektor og fakultetene til instituttene. Hele listen av viktige oppgaver som instituttleder ivaretar finnes i styringsreglementet. Særlig fem punkter er viktige for denne ytringen, det er at instituttleder skal:

• · Lede og utvikle virksomheten ved enheten med fokus på kjerneoppgavene
• · Delta i institusjonens strategiske arbeid og sørge for at enheten har oppdaterte strategier og at disse følges opp
• · Skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt og godt arbeidsmiljø for studenter og ansatte
• · Representere og posisjonere enheten og fremme internt og eksternt samarbeid
• · Representere arbeidsgiver, sikre at ansatte blir hørt og ivareta organisasjonenes medbestemmelse

Instituttleder er altså den som representerer arbeidsgiver ovenfor den enkelte ansatte. Som representant for arbeidsgiver representerer instituttleder både dekan og rektor i møte med sine ansatte. Samtidig skal nærmeste leder som beskrevet over gjerne utøve relasjonell ledelse med fokus på mellommenneskelige forhold, men med et lederspenn som er ti ganger så stort som rektor og dekaner.

Kan det være slik at den opplevde avstanden mellom den enkelte ansatte og ledelsen i NTNU oppstår som en konsekvens av fravær av tid til å bygge relasjonen mellom ansatte og nærmeste leder?

Hva slags relasjon kan en instituttleder i realiteten etablere og vedlikeholde til i gjennomsnitt 96 vitenskapelig ansatte i tillegg til enhetens teknisk- og administrativt ansatte?

Instituttleder ved Institutt for musikk og tidligere gjesteskribent i UA Nora B. Kulseth beskrev i sin ytring fra 2020 Ekstremsport og ledelse i UH-sektoren hvordan hun opplevde hverdagen som instituttleder. Nora gir en fyldig beskrivelse av hvilke forutsetninger de som i hovedsak rekrutteres inn i instituttlederstillinger ved UH-sektoren har for å bli ledere, hvilke oppgaver instituttleder forventes å løse, og hvilket støtteapparat instituttleder typisk er utrustet med.

HR Norge sin HR undersøkelse satte i 2021 fokus på om norske organisasjoner gir sine ledere muligheten til å lykkes. Spennet hos responderende virksomheter på personalansvar går fra 1 til 100, med et gjennomsnitt på 12. Bare 13% av virksomhetene sier at en typisk leder i organisasjonen har ansvar for 20 eller flere medarbeidere. Den gjennomsnittlige instituttleder i NTNU ligger altså helt i den ekstreme siden av skalaen til HR Norge. Hvis nærmeste leder er skakkjørt, utkjørt og sluttkjørt, kan vi da forvente at hen skal kunne representere arbeidsgiver på en god måte ovenfor sine ansatte? Representere fagmiljøet på en tilstrekkelig måte i interne og eksterne prosesser? Eller evne å bidra til et godt arbeidsmiljø?

Min antagelse er at instituttledernes bemerkelsesverdige store lederspenn er årsaken til at avstanden til ledelsen oppleves som stor ved NTNU. Jeg har til gode å møte eller høre om noen som faktisk har klart å utøve relasjonsorientert ledelse ovenfor et hundretalls ansatte. Jeg mener at prisen mange ansatte må «betale» i form av manglende relasjon til sin nærmeste leder for å ha bare en instituttleder og en dekan mellom seg selv og rektor er for høy. Det kan her tilføyes at HR Norge ikke har noe fokus på hva som er optimalt antall organisatoriske nivåer mellom den enkelte ansatte og virksomhetens øverste leder for at den ansatte, ledelsen eller virksomheten skal lykkes.

Er vi låst til tre organisatoriske nivåer?

Det er ikke slik at vi i NTNU er låst til tre organisatoriske nivåer. Gjennom rektorvedtaket av 5. september 2022 har NTNU etablert tydelige rammer for organisering av faglig virksomhet ved institutter med fagenheter. Fagenhetene kan utgjøre et fjerde organisatorisk nivå etablert med utgangspunkt i

• · Forskningsfellesskap
• · Innovasjonsfellesskap
• · Undervisingsfellesskap eller
• · Oppgavefelleskap.
• Det viktige er at det finnes et fellesskap som binder de ansatte som tilhører en fagenhet sammen. Fagenhetene utrustes med en fagenhetsleder, som er en lederfunksjon og ikke en stilling. Som for instituttleder så er det et bredt spekter av arbeidsoppgaver, ansvar og myndighet som kan tilfalle en fagenhetsleder, inkludert

• · Ledelse og utvikling av faglig virksomhet i fagenheten
• · Utøvelse av arbeidsgiverfunksjonen, herunder personaloppfølging og HMS ved fagenheten
• · Representere og posisjonere fagenheten
• · Informasjon og medvirkning ved fagenheten
• · Følge opp NTNUs, fakultetets og instituttets strategi og handlingsplaner innenfor sin fagenhet.

Her kjenner vi igjen mange av punktene som instituttleder har for, bare at de vil bli utøvd i en kontekst som er nærmere den enkelte vitenskapelige ansattes faglige hverdag.

Hva ville lederspennet til den gjennomsnittlige fagenhetsleder bli om alle institutt innførte fagenheter? Om vi skulle legge oss på snittet for underliggende enheter på fakultetene, så kan vi se for oss sju underliggende faglige enheter for instituttene i tillegg til en administrasjon. NTNU ville da ende opp med anslagsvis 370 fagenheter med 14 ansatte per fagenhet. Helt innenfor det som er anbefalt og normalt ellers i arbeidslivet.

Behovet for ledelse

NTNUs årlige ledersamling ble gjennomført i på Oppdal i forrige uke. Programmet var preget av at vi er ved inngangen til en ny strategiperiode med oppstart av arbeidet med omverdens- og ståstedsanalyse. Som utgangspunkt for diskusjonene ble følgende overordnede utviklingstrekk lagt frem for diskusjon som grunnlag for omverdensanalysen:

• · Endringer i demografi og rammer for fellesskap
• · Natur- og klimakrise
• · Endringer i geopolitikken
• · Rask teknologiutvikling
• · Økonomisk utvikling.

På et overordnet nivå vil det være viktig at vi alle tar inn over oss at utviklingen i verden påvirker påvirke samfunnets forventninger til universitets- og høgskolesektoren og sektorens rammebetingelser i årene som kommer. Samtidig er signalene fra Styring av statlige universitet og høyskoler (Meld. St 19 (2020-2021)) og Finansiering av universiteter og høyskoler (Rapport til Kunnskapsdepartementet 17. mars 2022) tydelige. Regjeringen vil sørge for at

…statlige universiteter og høyskoler framover styres smartere og mer målrettet: Mer i det store og mindre i det små.

Dette betyr at implementasjonen av styringssignalene fra regjeringen vil måtte skje i institusjonene. Flere prioriteringer og beslutninger vil i årene fremover bli tatt i den enkelte institusjon enn det vi har vært vant med tidligere. Sagt på en annen måte vil det måtte utøves mer ledelse enn tidligere. Med mindre vi klarer å koble hele organisasjonen sammen fra ansatt til rektor, med tilstrekkelig kapasitet til og kultur for ledelse i alle ledd, så kommer dette til å bli svært krevende.

Jeg har stor tro på at en lederlinje med en nærmeste leder som er trygg i rollen og har kapasitet til å utøve relasjonsorientert ledelse vil være et av de viktigste grepene vi kan ta for å ruste NTNU for de utfordringene vi står ovenfor som institusjon. En kontinuerlig dialog mellom den ansatte og nærmeste leder hvor små og dagligdagse utfordringer løses er den beste forutsetning for å skape et sunt debattklima for de store spørsmål. Bare gjennom en nærmeste leder som føler at hen er en del av ledelsen og at kan utøve ledelse innenfor sin delegasjon kan vi ta ned avstanden mellom ansatte og ledelsen.

Dette vil krever at vi som institusjon legger til rette for at også fagenhetslederne kan lykkes i sitt virke i form av blant annet tid, ressurser, systemstøtten og synlighet. Ja, kanskje til og med en invitasjon til NTNUs årlige ledersamling som i dag er forbeholdt ledere på nivå en til tre.