Evaluering: Dyktige medarbeidere kompenserer for mislykket organisering

Slik beskrives problemene i NTNUs kommunikasjonsavdeling i rapporten som har fått tittel «Evaluering av organisasjonsmodell». Evalueringen er utført av det Oslobaserte konsulentbyrået Agenda Kaupang. Den kom i stand på bakgrunn av betydelige samarbeidsproblemer i avdelingen. Universitetsavisa avslørte i august i fjor at et betydelig antall medarbeidere hadde sluttet ved avdelingen over et begrenset tidsrom.

Både ansatte som sluttet og som ble værende utrykte misnøye mot en gjennomgripende reorganisering som daværende kommunikasjonssjef Siv Anniken Røv tok initiativ til høsten 2020. Mellomlederne ble løst fra sine verv og ordningen med faggrupper ble oppløst. Disse ble etter hvert erstattet av «lag» Mens faggruppene var utstyrt med faggruppeledere, ble lagene lederløse. Her var tanken at lagene skulle lede seg selv. Avdelingen ble matriseorganisert, noe som blant annet innebærer at lederne har personalansvar men ikke fagansvar for medarbeiderne.

Arbeidsmiljøundersøkelsen ARK fra 2021 – etter at matrisemodellen ble innført – viste at avdelingen skåret vesentlig dårlig enn snittet for NTNU.

En tid senere besluttet NTNU-ledelsen å få utført en ekstern evaluering av organiseringen av avdelingen. Denne rapporten foreligger nå.

‘Ikke fullt ut tilfredsstillende’

Karakteristikkene i rapporten er gjennomgående lavmælte i formen, men nokså utvetydige i sine konklusjoner. Den valgte organisasjonsformen har ikke fungert. At det i det hele tatt har gått rundt, skyldes kompetansen til medarbeiderne som jobber der, står det å lese:

«De ansatte ved kommunikasjonsavdelingen vurderes som høyt kompetente innenfor kommunikasjonsfaget, og dette kompenserer antagelig i den daglige driften for manglende formaliserte beskrivelser av ansvar og oppgaver. ...I vår gjennomgang er det til tross for høyt kompetente medarbeidere imidlertid flere forhold som peker i retning av at effektiviteten i arbeidsprosessene ikke fullt ut er tilfredsstillende.»

Uklare roller, manglende ledelse

Hva er det som ikke har fungert? Ganske mye.

Mange har sluttet i NTNUs kommunikasjonsavdeling

Kommunikasjonssjefen går av

«I det samlede materialet for evalueringen som peker på til dels store utfordringer knyttet til hvem som har beslutningsmyndighet, uklare roller og ansvar, manglende faglig ledelse, høy utskifting av ledere og høy turnover er det mye som peker i retning av at dagens organisering av avdelingen i liten grad legger til rette for en robust arbeidsform i avdelingen.»

Dette gjør at avdelingen ikke er godt nok bestykket til å møte forventningene som stilles.

«Våre funn i evalueringen er at det er manglende strategisk kapasitet til å videreutvikle avdelingen. Dette tilskrives i stor grad at den operative arbeidsmengden er for stor. Andre peker på manglende ledelse i en strategisk retning og manglende kommunikasjonsstrategi som man kan arbeide ut fra.»

Hva bør gjøres?

«På kort sikt mener vi imidlertid det er grunnlag for å anbefale etablering av klare ledelsesfunksjoner knyttet til oppgaveledelse. Det er behov for å tydeliggjøre hvem som har ansvaret for oppgavene, herunder koordinerings- og beslutningsansvar, og fylle denne rollen med tilstrekkelig myndighet internt og overfor eksterne.»

Det mest akutte problemet er fortsatt at så mange slutter.

«Avdelingen har hatt høy turnover ... Evnen til å håndtere en slik turnover uten at det går ut over de viktigste oppgavene vil være et tegn på robusthet. Vi har fått innspill, både fra brukere og fra ansatte i kommunikasjonsavdelingen, på at turnover har gått ut over oppgaveløsingen.»

Matrise til besvær

Agenda Kaupang dissekerer matrisemodellen som ble valgt som foretrukken organisasjonsform ved Kommunikasjonsavdelingen. Modellen levnes lite ære.

«Overordnet virker lederstrukturen i Kommunikasjonsavdelingen krevende, ved at de fleste lederne har medarbeidere i ulike lag. Som illustrert i modellen i kap. 2.1 handler ledelse om å oppnå resultater gjennom påvirkning av andre og andres arbeid. Dette er noe som utfordres i Kommunikasjonsavdelingen der lederne har personalansvar, men ikke oppgaveansvar for medarbeiderne ... Resultatene indikerer at det i dagens organisasjon er lite rom for å utføre endringsorientert ledelse, som er en av fire lederatferder som bør være til stede i effektive ledergrupper.»

Videre:

«Undersøkelsen viser at det er et åpenbart behov for å tydeliggjøre beslutningslinjene ikke bare for medarbeiderne, men også blant lederne.»

«Medarbeiderne opplever uklare beslutningslinjer og uklarhet knyttet til hvilke beslutninger den enkelte kan ta. Dette utfordrer også selvledelse i team, som også er et av kriteriene i evalueringen. Vårt inntrykk er imidlertid at de ansatte i liten grad har innsikt i hva som menes med selvledelse i team og autonome team.»

Fra Helseplattformen til NTNU

«Utvikling av en kommunikasjonsstrategi for NTNU er det naturlig å tenke er kommunikasjonsdirektørens ansvar. Slik vi ser det vil imidlertid den påtroppende kommunikasjonsdirektøren i begrenset grad ha en ledergruppe og avdeling med kapasitet tilgjengelig for å ta tak i denne oppgaven.»

Med denne noe dystopiske vurderingen oppsummerer de eksterne evaluererne nåsituasjonen ved NTNUs kommunikasjonsavdeling. Nytilsatt kommunikasjonsdirektør Sigrun Berge Engen tiltrer i sin stilling 2. mai, og vil ha nok å ta tak i. Engen kommer fra tilsvarende stilling ved Helseplattformen, og er ventelig vant til tøffe tak.

.