Mer FoU-kompetanse - mer toppstyring

NTNU-fusjonen har bidratt til større utdannings- og forskningsmiljøer med bredere kompetanse, mer attraktive bachelorstudier og bedre organisert forskningsinnsats. Faglig bredde har gitt nye muligheter for samarbeid med nasjonalt og regionalt arbeidsliv.

Men fusjonen har også medført sentralisering av administrative tjenester og beslutningsmyndighet, byråkratisering og redusert fleksibilitet. Spenningene mellom universitets- og høgskolekulturene som nå er innebygd i organisasjonen, gjør lederoppgavene mer krevende.

Det er nå tre år siden NTNU fusjonerte med høgskolene i Sør-Trøndelag, Ålesund og Gjøvik og ble Norges største universitet. Målet med fusjonen var i tråd med strukturreformens ambisjoner; gjennom fusjonen skulle NTNU bygge internasjonalt konkurransedyktige forskningsmiljøer av høy kvalitet og tilby en framtidsrettet utdanning. Samspill med regionalt så vel som nasjonalt arbeidsliv og næringsliv skulle videreutvikles, og NTNU skulle styrke sin posisjon som en attraktiv studie- og arbeidsplass. Samtidig som fusjonen var et faktum, fikk NIFU i oppdrag å gjennomføre en forskningsbasert følgeevaluering av fusjonsprosessen med formål om å vurdere hvorvidt målene for fusjonen er nådd.

Tre år er relativt kort tid i et evalueringsperspektiv. Fusjoner tar tid, og det vil ta flere år før effekter kan måles på indikatorer som vitenskapelig publisering eller studiegjennomstrømning. I følgeevalueringen har vi valgt å følge prosessene i den kritiske reorganiseringsfasen som fulgte fusjonsvedtaket. Hva slags tiltak og virkemidler har ledelsen iverksatt for å nå fusjonens mål, og hvordan har disse bidratt til at fagmiljøer styrkes og videreutvikles på tvers av tidligere institusjonsgrenser? Hvordan har ‘grunnplanet’ – de ansatte ved NTNU - opplevd fusjonsprosessen? For å kaste lys over disse spørsmålene har vi blant annet gjennomført et stort antall intervjuer med ansatte i ulike stillinger og fagmiljøer, og en spørreundersøkelse våren 2018 blant faglige ansatte ved NTNU.

Resultatene viser at NTNU på mange områder er på rett vei. Fusjonen har resultert i en dyptpløyende organisatorisk omorganisering med opprettelsen av nye institusjonsovergripende fakulteter og institutter etter prinsippet om faglig tilhørighet, primært rundt utdanningene. Studieprogramporteføljen er gjennomgått, og parallelle studieprogram skal slås sammen. Dessuten må alle emner tilpasses den nye forskriftsfestede emnestørrelsen på 7,5 studiepoeng og studieprogram må rydde plass til de nye fellesemnene. Omleggingen har bygget nye samarbeid, og mange deltar i faglig utviklingsarbeid på tvers av tidligere institusjonsgrenser. Studentene har fått et bredere tilfang av kompetente undervisere, og attraktiviteten til bachelorstudiene i sykepleie, ingeniør bygg og økonomi og administrasjon har økt. Men en så stor omlegging krever også en ekstraordinær innsats av de faglige tilsatte som legger ned et betydelig dugnadsarbeid for å utvikle nye studieprogrammer samtidig som de skal drifte de gamle og utvikle nye forskningssamarbeid.

Fusjonen har bidratt til størst endringer hos de tidligere høgskolene, noe som også var hensikten med strukturreformen. Fusjonen mellom høgskoler og et universitet har imidlertid ført til at spenninger som tidligere fantes mellom ulike institusjonstyper i sektoren, nå er bygget inn i NTNU. Det var en virksomhetsoverdragelse av tre høgskoler og NTNU med sine universitetstradisjoner har fungert som støpeform for den nye organisasjonen. Vi observerer spenninger mellom ulike arbeidsbetingelser, undervisning- og forskningstradisjoner, arbeidskulturer, mellom vektlegging av forskningskompetanse versus nærhet til praksis.

NTNU prioriterer forskning, blant annet ved at den interne finansieringsmodellen omfordeler mer midler til forskning enn Kunnskapsdepartementets modell. Vi ser at forskning har fått mer oppmerksomhet i de tidligere høgskolemiljøene; de har fått tilgang på nye ressurser slik som Ph.D.-programmer og administrativ støtte til søknadsskriving, og de merker økte forventninger om vitenskapelig publisering. Mange ser nye muligheter for samarbeid og faglig utvikling innenfor det nye universitetet. Imidlertid er det utfordrende for ansatte fra disse miljøene å hevde seg i konkurransen om interne og eksterne forskningsmidler. De har beholdt de samme betingelsene som før fusjonen, og har derfor langt mindre FoU-tid enn sine kollegaer ved gamle NTNU. Mange er bekymret for hva dette vil medføre på sikt, både for egne karrierer og for fagmiljøene.

Det har vært en uttalt bekymring for at strukturreformen fører til sentralisering av makt og svekket medbestemmelse for ansatte og studenter. Våre undersøkelser viser at både ledelse og beslutningsmyndighet er blitt sentralisert innenfor nye NTNU. En stor andel ansatte opplever at deres innflytelse er svekket etter fusjonen, og at flere beslutninger flyttet til sentralt hold. Administrative systemer er også sentralisert samtidig som de er slanket som følge av ABE-reformen, og mange faglige ansatte opplever at den administrative støtten er svekket etter fusjonen.

Prosessen har vært preget av sterke visjoner og bevissthet hos ledelsen om behovet for en organisering og ledelse av endringsprosessen som reflekterer kompleksiteten av strukturer og nivåer som omfattes av fusjonen. Tar vi et skritt tilbake ser vi at Nye NTNU er en av flere fusjonsbølger i høyere utdanning. Som organisasjon har NTNU sin arkeologi av tidligere fusjoner, den forrige i 1996, som vitner om at ambisiøse fusjonsmål vanskelig kan oppnås bare gjennom formelle endringer i organisasjonsstruktur.

Både i form av eksterne og interne relasjoner og betingelser står NTNU nå som organisasjon i en unik posisjon til å nå målene for fusjonen; de institusjonelle økonomiske rammebetingelsene er gode og fleksible, og en rekke aktuelle utdannings- og forskningspolitiske rammebetingelser kan virke som en katalysator for å realisere målene med fusjonen, alt fra forskningsretting av lærerutdanningen, til tverrsektorielt samarbeid i helsetjenestene. Det er imidlertid en stor fare for at etablerte faglige og institusjonelle hierarkier reproduseres innad i den nye organisasjonen med mindre det tas aktive og bevisste grep fra ledelsens side i den videre oppfølgingen.

(Kronikken er først publisert i Khrono.)