Fra Ett NTNU til Et nytt NTNU

NTNU har, i tillegg til «Kunnskap for en bedre verden», ofte fremmet slagordet «Ett NTNU» de senere årene. Vi har fortsatt en vei å gå, og ikke bare mellom studiebyer. Av og til oppleves avstanden mellom ulike enheter i Trondheim utfordrende også. Ulik praksis og kultur mellom enheter påvirker i hovedsak to ting: Før det første risikerer studentene konsekvenser av forskjellsbehandling. Dette er selvsagt uheldig all den tid vi er satt til å forvalte utdanning på likt grunnlag. Vi skylder samfunnet rundt oss å kunne stå inne for at vi sikrer likebehandling av alle kandidater, og at vi forvalter våre lovpålagte ansvarsområder på en etterrettelig og betryggende måte. Vi skylder også studentene å etterstrebe likebehandling av alt fra permisjonssøknader til forhåndsgodkjenning av utdanning ved utvekslingsopphold.

For det andre medfører ulik praksis og kultur på tvers av enheter vansker med å forstå og støtte hverandre i en utfordrende arbeidsdag. Hvis min hverdag som studieveileder ser helt annerledes ut enn en kollega som arbeider ved en annen enhet, er det selvsagt vanskelig for meg å forstå de problemer, vanskeligheter og utfordringer hen møter. Dette har jeg spesielt fått merke i en arbeidshverdag som nyansatt ved NTNU. Sentrale føringer glimrer med sitt fravær idet jeg pliktoppfyllende forsøker å sette meg inn i gjeldende rutiner, retningslinjer og føringer for saksbehandlingen jeg skal foreta. Om det finnes nyttig informasjon, er den også utilgjengeliggjort bak et kringvern av hvite, uinspirerende nettsider i Innsida-porteføljen. Det enkleste er ofte å spørre en kollega, men da opplever jeg meg selv som en plagsom tidstyv i en allerede travel hverdag. Det skorter ikke på viljen til å hjelpe, men jeg skulle vært i stand til å klare dette selv om vi hadde et mer tydelig og brukervennlig mal- og rammeverk.

Er vi gode nok i dag? For å svare ut mitt eget retoriske spørsmål: nei, vi er ikke gode nok i dag. Dette betyr ikke at jeg mener vi er elendige. Derimot mener jeg at NTNU er for dårlig på å drive kvalitetsorientert utvikling av teknisk-administrative tjenester, og at vi er for dårlige til å gjøre veien fremover enklest mulig å gå. Vi er ikke gode nok til å evaluere og utvikle egne prosesser og rutiner. Vi er ikke gode nok på å sørge for at støtteverktøyene som skal forenkle arbeidshverdagen faktisk bidrar til forenkling. Vi er heller ikke gode nok på å stå frem som en attraktiv arbeidsgiver for yngre og nyutdannede, og å sørge for at nyansatte følges opp med opplæring og støtte. Disse hovedpunktene danner grunnlaget for mitt engasjement på arbeidsplassen, og også min motivasjon for å stille til styret.

Ulike løsninger for alle NTNUs problemer kastes jevnlig opp, og ofte inneholder de en slags retrospektiv positivisme, da kort gjengitt her som «Etter min mening var alt bedre før». Vel, vi kommer aldri tilbake til før og må løse de utfordringene vi står overfor i konteksten de befinner seg i. Betraktninger som: «Det var lettere å på NTH/AVH/HiST/HiG/HiÅ fordi…» hjelper oss ikke i diskusjonen om hvordan vi skal videreutvikle en god administrasjon ved NTNU. Bare så det er sagt: jeg akter ikke å bruke min tid i styret på omkampsretorikk og nostalgiske vurderinger av egen offerrolle på vei mot dagens situasjon. Styret skal ta ansvar for å peke ut en retning hvor målet er å lykkes bedre enn i dag, og vi må bruke tiden vår klokt for å sette en kurs gjennom farvann vi selv rår over.

Vi har en massiv tillitserklæring i ryggen som Norges største universitet. Denne tillitserklæringen synes jeg vi skal stå rakryggede foran, til tross for utfordrende rammevilkår, og vise at vi ikke er noe mindre villige til å ta i et tak enn andre. Når vi ser at vi får mindre ressurser til å understøtte kjernevirksomheten vår må vi følgelig dimensjonere nivået på tjenestetilbudet vårt. Dette kan vi gjøre gjennom å bruke mindre tid på ting. Slik jeg vurderer saken, kan man enten bruke kortere tid per arbeidsoppgave gjennom å effektivisere arbeidsprosesser og skape gode støtteverktøy, eller man kan frigjøre tid i arbeidshverdagen gjennom å kutte ned i omfanget av arbeidsoppgaver.

Som nyansatt er nok mitt oftest stilte spørsmål «Hvorfor gjør vi dette på denne måten?». Ofte kan det dukke opp ett «Hvorfor gjør vi dette i det hele tatt?» også. Dessverre er det ikke alltid en like tydelig tjenestevei for forslag til endringer av prosesser og rutiner, og man møter ikke alltid endringsvilje hos prosesseier. Det kan være uklart hvorfor vi gjør som vi gjør, og om vi gjør det av gammel vane eller fordi vi må. Vi vet heller ikke helt hvordan vi skal få endret rutinene våre på en god måte. Det eneste vi vet er at det vi gjør ikke er det optimale. Denne toppstyringen, eller mangelen på toppstyring, tror jeg virkelig dreper endringsviljen for mange i lengden. Vi har dyktige og engasjerte medarbeidere i alle deler av organisasjonen, og å utøve god ledelse betyr å forvalte handlingsrom på en god måte. Ledelsen må gi handlingsrom og handlingsfrihet der det trengs, og styre direkte og presist der dette behøves.

Vi har noe å hente gjennom å kutte ut arbeidsoppgaver eller å forenkle tidkrevende arbeidsprosesser, og vi må ha alltid ivareta et sylskarpt blikk på hva vi faktisk vil oppnå for å unngå at byråkratiet sveller og prosessen i seg selv blir viktigere enn målet. Om jeg får tilliten til å representere de teknisk-administrativt ansatte i styret så ønsker jeg å gå i bresjen for et utviklingsorientert NTNU, som tør å ta oppgjør med egne systemer, strukturer og rutiner. Dette mener jeg vil bidra til en arbeidshverdag som fostrer mestringsfølelse og eierskap hos de ansatte. Ingen ønsker å jobbe som en del av et Kafka-system, og ingen ønsker å oppleve arbeidshverdagen sin som en Kafka-prosess. Jeg vil også legge til rette for at ansatte kan være kritiske og konstruktive, for dette er det jeg tror vil gjøre arbeidshverdagen deres mest mulig meningsfylt. Jeg skjønner godt at man ikke vil engasjere seg for å endre noe som synes fastlåst, tungrodd og komplisert, og derfor vil jeg gjøre mitt for å forenkle, redusere og åpne opp rundt NTNUs rutiner, prosesser og strukturer.

Jeg vil også benytte muligheten til å stille noen krav begge veier, både til institusjonens ledelse og institusjonens ansatte. Jeg krever at ansatte som bidrar med kritiske resonnementer og konstruktive utviklingsforslag blir hørt og anerkjent. Dette er impulser vi må ta vare på for å utvikle oss selv og måten vi drifter organisasjonen på. Og til dere ansatte: Bidra! Dere må spille nærmeste leder gode gjennom å dele erfaringer, betraktninger og vurderinger, samt å være kreative i forslag til forbedringer og endringer av rutiner, strukturer og systemer som påvirker arbeidshverdagen deres. Vi ber studentene om å ta eierskap til egen utdanning, og da må vi gå foran med et godt eksempel og vise eierskap til egen arbeidshverdag.

Vi må også balansere mellom flere hensyn her på bruket. Vi må være et kollegialt styre i den forstand at vi forstår når våre egne ønsker om endring vil kunne ha store konsekvenser for en annen interessegruppe. Jeg tror ingen, selv i de mest kontroversielle styrebeslutningene, bevisst har besluttet seg for noe utelukkende for å påføre andre negative konsekvenser. Man sitter sjeldent med et valg mellom et utvetydig negativt utfall og et utvetydig positivt utfall. Man gjør seg sine vurderinger om hva man tillegger mest vekt i strategiske prioriteringer. Jeg håper jeg har klargjort mine vurderinger og prioriteringer for leseren gjennom dette innlegget. Dersom det fortsatt er uklarheter tar jeg gjerne en prat, enten i kontorgangen eller over e-post. Les gjerne også mine tre visjoner for NTNU fremover, som også er å finne i mitt kandidatur på valgsiden. 

Jeg vil at NTNU:

- Prioriterer å styrke våre teknisk-administrativt ansatte. Vår arbeidshverdag skal være preget av utviklingsstøtte, eierskapsfølelse og mestring. Vi fortjener å være stolte av arbeidet vi gjør, nå må vi få rammer på plass som underbygger denne stoltheten.

- Har som mål å være en attraktiv arbeidsgiver for nyutdannede og unge arbeidstakere. Dette betyr å skape sosiale miljøer som fanger opp og inkluderer nyansatte og å sikre at vi rekrutterer riktig kompetanse til riktig arbeidsoppgave.

- Har verktøy, arbeidsrutiner og systemer som setter ansatte i stand til å føle mestring, overskudd og tilfredshet når vi løser våre oppgaver. Dette innebærer å ha et kritisk blikk på egen arbeidshverdag, og å få gehør når man påpeker muligheter for utvikling og nye løsninger.