Fra linje til fellesskap: Hvorfor NTNU må satse mer på reell medvirkning og medbestemmelse

2024 ble preget av økonomiske utfordringer og nedbemanning. Debatten om de nødvendige økonomiske prioriteringer har ført til nedleggelse av unike studietilbud, og noen fakulteter mer enn andre ble tvunget til å ta tøffe og upopulære beslutninger. Som tillitsvalgt har det vært spesielt krevende å stå i dialog med ledelsen når kollegaer risikerer å miste arbeidsplassen sin.

Vi håper NTNU nå har klart seg gjennom stormens verste fase, for flere utfordringer står i kø i et ustabilt økonomisk og politisk landskap.

Internt er digitalisering, effektivisering av ressurser, fortsatt omstilling og campusutvikling prosesser som vil kreve bred forankring i organisasjonen, åpenhet og tillit. Samtidig er det påfallende hvor ofte beslutninger fortsatt fattes i tradisjonelle linjestrukturer, med begrenset involvering av dem som best kjenner praksisfeltet og hvor endringer trenges mest. Slike ovenfra-og-ned-prosesser sjelden gir de beste resultatene. I den sammenheng er det en lektyre som jeg gjerne vil anbefale ledelsen og styret ved NTNU, både sittende og påtroppende, å lese om de ikke kjenner den fra før. I The New Power University argumenterer tidligere viserektor ved King’s College London, Jonathan Grant, for at universitetets fremtid ligger i å forlate hierarkiske maktformer og i stedet utvikle det han kaller "shared purpose and shared power", felles formål og felles makt. Dette innebærer at ansatte ikke bare informeres om beslutninger, men deltar i å forme dem. Ny makt i universitetssektoren handler om å fordele innflytelse bredt, dyrke samarbeid og bygge tillit. Dette er ikke idealisme, men en forutsetning for bærekraftig utvikling in en tid og et samfunn preget av uforutsigbare eksterne trykkfaktorer; Les økonomisk utrygghet, politisk ustabilitet og reel fare for bevæpnede konflikter nærmere oss.

Den nye makten er desentralisert og deltakende (distributed and participatory), i kontrast til tradisjonelle, sentraliserte strukturer. Det handler om å dele formål og innflytelse – alle ansattgrupper ved universitetet må dra i samme retning, og beslutningsmyndigheten bør fordeles bredere. Grant peker riktignok på at dagens bedriftskultur, preget av New Public Management og toppstyring, vanskelig lar seg forene med en deltakende tilnærming. Likevel holder det ikke lenger å "styre i linje" dersom universitetet skal ivareta sitt samfunnsoppdrag. NTNU, som en kompleks kunnskapsorganisasjon, trenger mer horisontale strukturer hvor fagmiljø, administrasjon og ledelse samarbeider om beslutninger. For å lykkes med reell medvirkning, må vi endre styringsformene og bygge en kultur for dialog, hvor kritiske spørsmål og nye ideer tas imot uten frykt for represalier og utfrysning, hvor man ønsker nye ideer velkommen og hvor lokal tilpasning er nøkkelordet.

For de tekniskadministrativt ansatte ved NTNU er dette en høyst aktuell problemstilling. Den siste omorganiseringen har vært det siste slaget i en rekke tidligere omorganiseringer siden fusjonen, og det blir interessant å se på resultatene fra prosessevalueringen.

Prinsippet om å involvere de ansatte er ikke fremmed for oss – det ligger tvert imot dypt i den nordiske arbeidslivsmodellen. I Norden har man gjennom lov- og avtaleverk formalisert ansattes rett til medbestemmelse i virksomhetens utvikling, nettopp for å moderere hierarkiske strukturer. Vi har ansatterepresentasjon i styret og arbeidsmiljøutvalg som skal sikre at de ansatte har en stemme. Men virkelig medvirkning som fører til medbestemmelse kan ikke begrenses til formelle utvalgsmøter; det må gjennomsyre arbeidsformen i det daglige. Når endringer planlegges ved NTNU - enten det gjelder innføring av nye felles IT-systemer, campusutvikling, bibliotektjenester, kantinetjenester eller læringsstøtte – bør de som skal utføre de nye oppgavene og rutinene være med på debatten før i det hele tatt man kommer i gang med planleggings- og utformingsfase. Det handler om å anerkjenne at også “støttefunksjoner” faktisk er kjernepersonell i kunnskapsorganisasjonen. Vi burde utnytte bedre den brede kunnskapen som finnes blant de ansatte. TA-ansatte sitter ofte med tverrfaglig, operativ og strategisk innsikt som komplementerer det faglige perspektivet. Det er ikke bare støtte – det er kjerne.

En NIFU-rapport om TA-ansatte i høyere utdanning (2024:2), utarbeidet for Forskerforbundet, viser likevel at denne høyt utdannede gruppen – hvor over 60 prosent har høyere utdanning og mastergrad, og mange har doktorgrad – har lav innflytelse og begrensede karriereveier. Det er svak struktur for kompetanseutvikling, lite strategisk involvering og høy gjennomstrømning, noe som indikerer at flere i nær fremtid kan vurdere å forlate NTNU – dette er et tap NTNU ikke har råd til.

Under den siste omorganiseringen inviterte seksjonen vår NTNU-forsker Oscar Amundsen som keynote speaker. Han er kjent for forskning på medarbeiderdrevet innovasjon, som viser at organisasjoner lykkes bedre når ansatte får rom og støtte til å bidra med initiativ og ideer. Når ledere gir støtte og tillit fremfor å kritikalitetsvurdere, øker både kvalitet og engasjement. NTNU bør ta inn over seg det forskningen viser og bevege seg mot en mer kollektiv forståelse av hva det betyr å lede en kunnskapsorganisasjon. Medvirkning må ikke bare være en formulering i strategier – det må være noe vi organiserer for og følger opp i praksis.

Som kandidat til årets styrevalg for de tekniskadministrativt ansatte ønsker jeg å være en stemme for en mer lyttende og inkluderende universitetskultur. En stemme for tillitsbasert ledelse, tverrorganisatorisk samarbeid og strategisk forankret medvirkning og medbestemmelse. Dette handler ikke om ønsketenkning, men om å bruke de ressursene vi faktisk har – bedre.

Til slutt har jeg tre konkrete forsalg til ledelsen for å motarbeide den proverbielle organisatoriske inertien og få til endringsprosesser som fremmer nytenkning og samarbeid.

1.

I motsetning til å legge ned nettverkinitiativer i troen på at dette skal gi mer gevinst i effektivisering av ressurser (les besparinger), burde NTNU heller satse på samskaping av flere arenaer der ansatte på tvers av avdeling, fakultet, institutt og seksjons- og enhetsnivå får definere utfordringer og foreslå løsninger. Vi vet at NTNU trenger det. Dette bryter ned siloer og styrker helhetsforståelse. Da vil ressursene skinne bedre med den kompetansen og ekspertisen som trenges til å takle komplekse utfordringer.

2.

Mellomledere er ofte utsatt for etiske dilemmaer mellom det å være lojal med ledelsen oppover i systemet og det å være en god støttespiller for egne ansatte. Som oftest trumfer lojalitetsprinsippet. Organisasjonen trenger imidlertid flere mellomledere med mandat og verktøy til å fasilitere medvirkning og samarbeidsprosesser, og ikke bare være “budbringere” fra toppledelsen. NTNU trenger brobyggere.

3.

Pilotprosjekter og lærende tilnærminger burde drive den strategiske utviklingen på NTNU. Start i det små, test nye samarbeidsformer i trygge rom, og bygg videre på det som fungerer. Det er ikke farlig å bruke litt tid til å teste ut nye perspektiver. Det er mye farligere å tvinge omorganiseringer og ledelsesstyrte arbeidsprosesser nedover organisasjonen, for dét kan skape større avstand mellom ledelse og ansatte og i verste fall føre til svekket tillit mot ledelse og en generell likegyldighet overfor både arbeidsgiveren og arbeidsoppgavene.

Til slutt, uansett hvem du stemmer på i årets valg: Stem! Bruk stemmen din til å si noe om hva slags universitet du vil være en del av. Vi har rett til, men jeg mener vi også har plikt til å stemme. Hvis vi virkelig mener alvor med medvirkning og medbestemmelse, må det også gjenspeiles i hvem som sitter rundt bordet der beslutningene tas.