Hva er god ledelse? Om dette resonnerer denne ukas gjesteskribent, og konsulterer Nils Eggens Go'foten så vel som testrenaen Norwegian cyber range underveis.
- Ved vårt institutt fyller omtrent halvparten av de vitenskapelig ansatte ulike lederroller, skriver Nils Kalstad.Foto: Tore Oksholen
NilsKalstaddirektør for NTNU Samfunnssikkerhet og beredskap
Dette er en ytring. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens mening.
Påsken nærmer seg, og om ikke lenge venter et lite avbrekk fra
hverdagen med en uke som har nesten like mange røde som svarte dager i
kalenderen. For min generasjon (Generasjon X) innbiller jeg meg at mange
definerer denne høytiden ut fra et minne om en foreldregenerasjon med røde
fjellanorakker som tok med seg ski, barn, appelsin og Kvikk Lunsj på en slags
overlevelsesekspedisjon til ei vedfyrt hytte som lå akkurat litt for langt fra
en vinterbrøyta vei til at det egentlig kan ha vært særlig praktisk. Vel framme
på hytta var det ikke uvanlig å oppdage at lageret av ved var litt mindre og
doen var litt fullere enn foreldre og/eller besteforeldre kunne huske fra da
hytta ble stengt før vinteren. Her var det ingen strøm, ingen telefon, ingen TV
og kanskje heller ikke innlagt vann. Så var det å få på seg tørt tøy, fyre opp,
pakke ut og klare seg med det som var tilgjengelig.
Fakta
Nils Kalstad
Utdanning: PhD i Informasjonssikkerhet (UiO) og Siv.ing Industriell matematikk (NTNU)
Nåværende jobb: Direktør NTNU Samfunnssikkerhet
Tidligere roller i UH: Instituttleder IIK, Dekan ved HiG, Seksjonsleder ved HiG, Verneombud ved HiG, Studieprogramleder ved HiG
Faglige interesser: Informasjonssikkerhet, samfunnssikkerhet og ledelse i UH-sektoren
Er opptatt av: At det tematiske satsningsområdet Samfunnssikkert og beredskap realiseres som en tverrfaglig kraftsamling i NTNU
Etter en litt kaotisk ankomstfase gikk det seg som regel til
på de turene jeg var på. Stearinlys ble tent, vi fant faktisk batteriene til FM-radioen
der de egentlig skulle ligge like vel og vi samlet oss etter hvert rundt et
bord ved siden av peisen. Så var det fram med spill. Min familie var ikke
spesielt eksotiske når det gjaldt spill. Vi hadde kortstokk, Yatzy, Kinasjakk
og Monopol for å holde det gående. Også hadde jeg hadde et eldre søskenbarn som
fortelle om noe som het rollespill. Vi spilte aldri rollespill på påsketur, men
jeg husker at godt at han fortalte om disse rollespillene og det engasjementet
som det skapte inn i en eventyrverden.
Hvordan gjør vi hverandre gode?
Dette er et grunnleggende spørsmål som jeg tror og håper at
mange med et lederansvar stiller seg. Selv har jeg en praktisk og erfaringsbasert
tilnærming til ledelse. Som jeg skrev i min ytring Organisatoriske
nivåer og relasjonsledelse mener jeg at noe av det viktigste som ledelsen
gjør er å sette søkelys på samspillet mellom mennesker og påvirke menneskene i
organisasjonen i en positiv retning. Min erfaring er at det å skape samspill og
samhandling i en organisasjon har aspekter som ligner på prinsipper som vi
finner i lagidrett. Tidligere Rosenborgtrener Nils Arne Eggen skrev i boka Godfoten:
«Vi er gode eller dårlige
sammen med noen, det å være dyktig er ingen soloprestasjon».
Påstanden skiller seg ikke vesentlig fra det tidligere NTNU
kollega, nå senior forretningsutvikler ved SINTEF Digital, Vilija
Balionyte-Merle, ytret en post
på LinkedIn under profilen til Idealist ICT Network:
«Times, when one could be successful alone
ended a while ago. Collaboration among people, groups, and organizations is the
key to success».
At vi skal bli gode sammen er enkelt å si, ikke fullt så
enkelt å få det til. I en større organisasjon krever det blant annet at vi
jobber med struktur, kultur og ledelse.
Påsketuren som jeg innledet ytringen med var ikke bare
ferie. At familien kom seg ut av hverdagen for en periode, løste problemer
sammen og fikk felles erfaring bygde en kultur på tvers av generasjonene. Formålet
med turen ligner veldig på det formålet som når en stor eller liten enhet
samles for strategi samling eller team bygging. Påsketuren hadde derfor flere
fellestrekk med organisasjonsutvikling enn hva første øyekast skulle tilsi.
Hvem er ledelsen?
Familien kommer seg ikke på påsketur uten ledelse. Om
ledelsen bør være enhetlig eller todelt, og hvor stor graden av medvirkning er
skal jeg ikke sette søkelys på i denne ytringen. Men jeg tenker å dele en liten
betraktning omkring hvem jeg opplever at ledelsen er. Det enkle svaret i NTNU er
at ledelsen er linja som går fra styret og rektor gjennom organisasjonens formelle
nivåer. Jeg mener at svaret ikke er fullt så enkelt.
Jeg er ansatt på et institutt med ca. 140 årsverk. Av disse
er det rundt 45 fast vitenskapelig ansatte i full stilling. Tabellen under
viser en oversikt over lederroller og funksjoner ved instituttet.
Vi har
altså 29 lederroller og funksjoner. Av disse er det bare kontorsjefrollen som
ikke skal fylles av fast vitenskapelig ansatte. Et samarbeid omkring
studieprogram ved vårt institutt som gjør at en studieprogramrådsleder og to
studieprogramledere kommer fra andre institutt. Det gjør at 45 vitenskapelig
ansatte skal fylle 25 lederroller og -funksjoner.
I praksis blir det gjerne slik at noen ansatte fyller mer
enn en lederrolle eller funksjon, men i realiteten er halvparten av
instituttets fast vitenskapelig ansatte er del av ledelsen Om instituttet jeg
er tilsatt ved skiller seg vesentlig fra andre institutter på dette punktet vet
jeg ikke, men jeg har ikke inntrykk av det.
Rollespill for rolleforståelse
Med høy ledertetthet og mange lederlinjer som møtes på ulike
nivåer blir den enkelte leders forståelse av egen rolle og respekt og forståelse
for andres roller sentrale elementer for å skape godt samspill. I min tid som
instituttleder lagde vi oss en interessant erfaring basert på et rollespill som
kanskje kan være til inspirasjon for andre institutt og fagmiljø.
Vi gjennomførte en samling med alle ledere på instituttet som
innehadde rollene i tabellen over. Hver leder fikk utdelt sin rollebeskrivelse
på et ark og følgende oppgave:
Tegn deg selv i midten av arket
Skisser hvilke relasjoner du har til andre
lederfunksjoner i NTNU
Skisser relasjoner mellom andre funksjoner som
er viktig for at du kan utøve din lederfunksjon.
Dette steget ble etterfulgt av diskusjon i grupper av ulik
sammensetning omkring hvilke prosesser vi har, hva som fungerer og ikke
fungerer, og avhengighetene som finnes mellom de ulike lederrollene. Denne
trivielle øvelsen åpnet opp for refleksjoner mellom ledere i samme linje og på
tvers av linjer som vi i lang tid hadde lurt på hvordan vi skulle skape rom
for.
Jeg vet at det kan høres trivielt ut. Men NTNU er en stor
organisasjon, og noen av lederlinjene våre er relativt komplekse. Ett eksempel
på det er IE fakultetets struktur for studieprogramledelse som er oppsummert i figuren
under og som alle ledere med en tilknytning til instituttets emneportefølje må
forholde seg til.
En av flere utfordringer som ble identifisert gjennom øvelsen
var følgende: Hvordan skal vi som ledere forholde oss til at det i modellen
ikke finnes en opplagt kobling mellom en studieprogramrådsleder valg og
prioriteringer og fagenhetslederne (nivå 4) som sitter med ansvaret i til den
enkelte medarbeiders arbeidsplan. Fagenhetslederne er jo ikke en gang del av
prosesskartet.
Struktur, kultur og ledelse
Jeg ble aldri noen stor forbruker av rollespillene
søskenbarnet mitt fortalte meg om, og jeg har heller ikke forsket på bruk av
rollespill som pedagogisk metode. Men gjennom test-, trenings-, og
øvingsarenaen Norwegian cyber range har jeg latt meg inspirere av gjengen som
satte søkelys på ulike former for rollespill som metode for å skape individuell
og organisatorisk læring og utvikling.
I eksemplet fra ledersamlingen er rollebeskrivelsen
spillerkortene og fakultetets struktur for studieprogram ledelse spillebrettet.
Gjennom å samles i en trygg og sikker ramme kunne vi identifisere utfordringer
og drøfte mulig ledelsesløsninger på disse på en helt annen måte enn i en
travel hverdag. Vi kunne identifisere utfordringer, dele informasjon om
hverandres roller og ansvar og til slutt identifisere prosesser som kunne løse
opp i situasjonene.
Ledelse handler gjerne om å finne løsning på utfordringer og
problemstillinger som ikke er på kartet, i en prosessbeskrivelse eller har et
fasitsvar. For å få til dette trengs gode relasjonelle tilstander basert på
psykologisk trygghet og lagånd mellom nivåer og linjer. Et annet sitat fra
Godfoten til Nils Arne Eggen er
Sett flest mulig av dine
samhandlingspartnere i situasjoner de behersker best mulig, da blir resultatet
best mulig.
Dette er enkel filosofi for ledelse i hverdagen som jeg vil
oppfordre alle som har et leder- eller veilederansvar til å reflektere over. Husk
å bryte opp fra hverdagen fra tid til annen for å bygge relasjoner. Prøv gjerne
også øvelsen med å tegne deg selv midt på et ark, sette opp relasjoner til dine
samhandlingspartnere og tenke over hvordan vi kan gjøre hverandre bedre. Det
kan fungere både på påsketur, i rollespillenes eventyrverden og i NTNU.