Ekstremsport og ledelse i UH-sektoren

Likevel har jeg innsett at jeg driver med ekstremsport. Ekstremsport for komfortabelt anlagte mennesker: En som for eksempel ikke gidder å klatre opp en bratt fjellvegg for deretter å kaste seg utfor stupet med en liten fallskjermsekk på ryggen. Jeg driver med ekstremsport for den som heller vil kjøre elbilen sin fra parkeringsgarasjen hjemme og parkere skikkelig nært inngangen til der man skal kaste seg utfor stupet.

Denne ekstremsporten heter instituttledelse i UH-sektoren.

Kastet ut i en jobb

Før jeg gikk inn i akademia i 2010 levde jeg et helt annet liv som freelance-musiker med eget firma. Inntekten min svingte voldsomt, men vi endte alltid opp med å ha penger til det vi trengte, og enda litt til. Mange lurte på hvordan jeg, en småbarnsmor, hadde mage til å leve så utrygt. For meg opplevdes det ikke som utrygt. Selvsagt var det alltid litt høy puls når skattemeldingen kom, men ellers et godt og stabilt liv. Det jeg gjør nå, derimot, det er noe man virkelig må ha mage for å tåle. Å bli kastet ut i en jobb man ikke har noen utdanning til å gjøre, annet enn å vite hva som kan være gode faglige valg for instituttet jeg leder, det er ganske enkelt ekstremsport.

De fleste bedrifter som leter etter ledere med så stort ansvar som en instituttleder blir gitt, søker etter folk med lederutdanning. Evt. bakgrunn i bedriftsøkonomi. Ikke UH-sektoren. I UH-sektoren søkes det etter folk som fram til de ble instituttleder, i stor grad har levd et ekstremt fritt, uavhengig og selvsentrert liv som akademiker med stor andel FoU i stillingen sin. Ledelse? Endringsprosesser? Personalansvar? Overholde et budsjett? Har ikke peiling på hvordan. Man skulle tro at UH-sektoren da satser tungt på å lære opp sine instituttledere raskt slik at de kan bli gode instituttledere. Kanskje legge til rette for noen studiepoeng i organisasjon og ledelse. Nei da. Man får lære mens man holder på. Hvis ikke hadde det jo ikke vært ekstremsport.

Hvor er støtteapparatet?

De fleste bedrifter har som prinsipp at maks antall mennesker man har personalansvar for, ligger mellom 12–15, i ekstreme tilfeller 20. Ikke i UH-sektoren. I UH-sektoren er det helt normalt at en instituttleder har personalansvar for over 100 medarbeidere. Hundrede. Som man altså har personalansvar for, uten å ha peiling på hva det egentlig innebærer å ha personalansvar. Ekstremsport.

De fleste bedrifter har en administrasjon rundt lederen som består av mennesker som er utdannet innen økonomi, jus, HR, og fagrelaterte områder, noe som i UH-sektoren ville ha handlet om utdanning, forskning og formidling. Ikke i UH-sektoren. I UH-sektoren har ikke instituttleder denne kompetansen i sin egen administrasjon. Her sitter det derimot studiekonsulenter som har som egentlig hovedansvar å veilede og bistå studentene i å få gjennomført utdanningen sin på formell riktig måte slik at de får en godkjent utdanning. Resten av administrasjonen, de med kompetanse innen økonomi, jus, HR, og fagrelaterte områder, befinner seg et annet sted og er ikke en del av staben på instituttet. Og heller derfor ikke nødvendigvis tilgjengelig for instituttlederen ved behov. Dermed overtar studiekonsulentene og kontorsjefen mye av de oppgavene siden de likevel må gjøres. I tillegg til det de egentlig kan og skal gjøre. Ekstremsport.

Følg Universitetsavisa på Facebook og Twitter.

Og hva med markedsføring?

De fleste bedrifter som har behov for å fortelle omverdenen hva de holder på med, har en egen markedsføringsavdeling, med folk som er eksperter på og jobber dedikert med ting som pressekontakt, sosiale medier, hjemmesider osv. Ikke UH-sektoren. I UH-sektoren satser man rett og slett ikke så mye på markedsføring på instituttnivå, der den faktiske aktiviteten som skal markedsføres, foregår. Derfor er det heller ikke gitt dedikerte stillinger til markedsføring i administrasjonen på instituttet. Kanskje har nivået over instituttet et par personer som har ansvar for markedsføring. Disse to skal betjene all markedsføring for alle instituttene som hører til det gitte fakultetet. Det er selvsagt overhodet ikke mulig, og dermed overtar instituttlederen, studiekonsulentene, kontorsjefen eller andre frivillige i staben, ansvaret for markedsføring. Er det noen som har tid til å holde hjemmesidene våre oppdaterte? Ikke? Men er det noen som kan dette med Snap? Insta? Eller hvor ofte er det lurt å legge ut innlegg på Facebook? Er dette viktig for rekrutteringa? Ja? Ekstremsport.

Eller forresten, vent litt, det er jo til og med nesten ikke lov å drive med markedsføring på instituttnivå ved NTNU. Vi må egentlig holde oss til de lite fleksible og noe gammelmodige hjemmesidene til NTNU hvor man, mens man strever med å navigere seg fram, lurer på hvor dette med Norges teknologihovedstad egentlig kommer inn i bildet. Vel, vel. Ingen har tid til å oppdatere dem uansett.

Og midt oppe i alt dette, mens instituttlederen uten lederkompetanse prøver å holde orden på økonomi, studieplaner, personalet, studenter, lokaler, kvalitetsmeldinger, programevalueringer, studieplanprosesser, strategiplaner, strategiske personalplaner, komiteer til opprykkssøknader, komiteer til fem-årige evalueringer, tiltaksrapport etter ARK, AVIT-søknader og FoU-terminer, så kommer det ting som HumSam. Flere rapporter. Flere evalueringer. Flere work-shops med strategier og prosesser og post-it-lapper. Med korte frister.

At instituttledelse i UH-sektoren er ekstremsport, er Institutt for filosofi- , idé- og kunsthistorie og klassiske språk (Ifikk) ved UiO et godt eksempel på i disse dager. Der får nå instituttstyret skylda for underskuddet som går mot 56 millioner. Og som Ifikk-professor Herman Cappelen påpeker i Khrono: i instituttstyret sitter det to bachelor-studenter, tre filosofer, en idéhistoriker, en administrativt ansatt, og en instituttleder. Ingen har økonomiutdannelse. Instituttlederen fikk et tre dagers kurs i bokføring da hun gikk inn i stillingen som instituttleder.

Ekstremsport.

En stakkars instituttleder må bare slå fast at hun var visst en adrenalinjunkie likevel.

PS: Jeg ønsker meg ordentlig lederopplæring, Anne Borg.