Når forskere tvinges til å være strategiske

«Du er veldig strategisk». Dette var et utsagn en kollega kom med for kort tid tilbake. Er jeg det? - tenkte jeg. Hvorfor er jeg strategisk, og hva ligger egentlig i dette begrepet? Vi satt i et møte og diskuterte muligheter for finansiering av ulike prosjekter vi skulle samarbeide om. Jeg har aldri ansett meg selv som en strateg, og i hvert fall ikke opplevd at mine faglige interesser er strategiske. Likevel prøvde jeg å se for meg hvilke muligheter vi hadde innenfor de strategiske rammene som var satt av fakultet og institutt.

Dette fikk meg til å reflektere over hva som skjer med oss på grasrota i en stor strategisk organisasjon som universitetet prøver å være. Strategier er ofte fremforhandlede dokument som reflekterer en forståelse av hva organisasjonen skal ha som mål for en gitt periode. Samtidig rommer en strategi aldri det helhetlige bildet av de mange ulike motivasjoner som forskere har for å drive forskningsfeltene sine fremover. Dette kan være faglig nysgjerrighet, ulike verdisyn, personlig engasjement og mange andre individuelle faktorer. Veien til god forskning og kunnskap kan være en tidkrevende og rotete prosess. Store visjoner og strømlinjeforming kan dermed være en trussel mot enkeltindividets og forskningsmiljøenes egne drivkrefter.

Politisk styring av universitetene

I de senere år har vi sett en økt markedsorientering av universitetene, og dette får konsekvenser for hvordan vi forsker. Dette henger sammen med den nasjonale kunnskapspolitikken hvor de overordnede målene er konkurransekraft og innovasjonsevne, å møte store samfunnsutfordringer og å utvikle fagmiljøer av fremragende kvalitet. En måte å måle hvorvidt NTNU når disse forventningene på, er gjennom økt internasjonal publisering og økt publisering på nivå 2. NSDs database for statistikk i høyere utdanning viser hvordan forskningsmiljøene etter innføringen av tellekantsystemet, publiserer mer ved norske universitet og høgskoler, også ved NTNU. En økning i det totale antallet publikasjonspoeng er en ønsket effekt fordi det ansees som en kvalitetsindikator.

Universitetene er offentlig finansierte institusjoner, som må leve opp til mange forventninger. Hadde ikke universitetene hatt en tydelig samfunnsnytte, ville det vært vanskelig å forsvare investeringene som gjøres i forskning og utdanning. Positive sider ved å være strategisk er at man gir uttrykk for at man drar i samme retning, at vi arbeider mot et felles mål, og at offentlighetens penger brukes på en forsvarlig og hensiktsmessig måte. Derfor er det også utviklet systemer for å holde oversikt over hvordan universitetene forvalter sine oppgaver.

Organisasjoner tilpasser seg

I ny-institusjonell organisasjonsteori omtaler man slike strategier som formelle strukturer. John W. Meyer og Brian Rowan pekte allerede i 1977 på hvordan organisasjoner først og fremst oppfører seg i samsvar med ytre forventninger for å oppnå legitimitet. De tilpasser seg gjennom å vise formelt sett at de er konforme, men fortsetter allikevel med andre aktiviteter i praksis. Det innebærer at forskere ikke behøver å leve etter strategier i sitt daglige virke, men heller kan finne mening i sine aktiviteter gjennom å sørge for å underholde ideen om at organisasjonen de jobber for er strategisk. Dette er egentlig gode nyheter, ettersom en strategi er såpass forenklet, at den ikke kan fungere som en helhetlig oppskrift for hvordan vi skal gjøre jobben vår, eller hvordan vi skal forhandle mellom ulike typer av dilemma vi møter på i møtet mellom motstridende forventninger som eksempelvis kostnadseffektivitet og kvalitet.

Strategier representerer på denne måten kun en form for tydeliggjøring av hva det er som gir organisasjonen legitimitet. Samtidig er organisasjoner ofte komplekse, mangefasetterte og til og med motstridende internt. Dette bør anerkjennes som en styrke, men blir ofte oppfattet som en trussel mot strømlinjeforming. Det er en utfordring når man ser for seg at en kompleks kunnskapsorganisasjon som universitetet representerer, skal leve opp til enkle strategier. For det er det strategier er, forenklinger av de mange ulike oppgaver og funksjoner organisasjoner har i relasjon til omgivelsene.

Fra visjon til virkelighet

NTNUs strategi representerer en tiltro til at universitetets forskningsmiljøer og ansatte skal styres. Strategier bidrar til å skape legitimitet eksternt, men også internt og i forholdet mellom universitetets ulike avdelinger. Fakultetenes institusjonelle omgivelser er NTNUs sentralstyre, rektoratet og ulike kontrollorgan som sørger for at det alltid er data tilgjengelig som kan brukes til å sammenligne hva de presterer sammenlignet med hverandre. For institutter er fakultetet en viktig kilde til legitimitet for sine satsninger, også her i sammenligning med andre institutter.

En utfordring med strategisk styring på denne måten er at det som er kilde til kvalitet i ett fagmiljø, kan være en kilde til konflikt i et annet. James Godbolt, førsteamanuensis ved USN slår et slag for den middelmådige norske forskeren, og mener internasjonalt fremragende forskere ikke nødvendigvis har den samme interessen for norske forhold. En av styrkene med å være et middels stort universitet i en middels stor by som Trondheim, er at vi kan ansette vanlige folk som forsker på ting som angår de umiddelbare omgivelsene sine og lokalsamfunnet. Dette er ikke nødvendigvis forenelig med satsningen på det som er internasjonalt fremragende.

Når politiske visjoner oversettes til universitetsstrategier blir det føringer som også påvirker hverdagen til oss som jobber ved universitetet. Alle NTNUs institutter skal ha fagmiljøer som er på et dokumentert høyt internasjonalt nivå innen minst ett av sine kjerneområder innen 2025. Dette fører til helt konkrete strategier for å møte disse forventningene fra ledelse på ulike nivå. På fakultetene er det de samme kjerneområdene som går igjen. Videre er instituttenes strategier tilpasset rammen for fakultetenes strategi. På denne måten skaper man på overflaten et bilde av en mer strømlinjeformet organisasjon, hvor alle deler, til tross for store vitenskapelige skillelinjer, motstridende interesser, og innebygde nødvendige konfliktlinjer, drar i samme retning. Forskere som makter å få midler fra det europeiske forskningsrådet og som publiserer i nivå 2-tidsskrift prioriteres som en tilpasning til denne strategien.

Det ligger mye makt i en slik strategi. Og hvem er det som bestemmer hva som er strategisk til enhver tid? Internasjonaliseringsstrategien er ikke utformet ikke på grasrota, men er en agenda satt av en ledelse som forsøker å tilpasse seg til ytre forventninger. Sentralt skilter NTNU med et generelt oppdrag som er å bidra til forskning og utdanning og en kunnskapsbasert offentlig debatt. Det er vanskelig å være uenig med slike generelle og relativt abstrakte visjoner. Kunnskap for en bedre verden, som er NTNUs motto er sånn passe generisk, og for så vidt lite kontroversielt. NTNU er opptatt av å være en ukontroversiell organisasjon, som er godt tilpasset ideen om en moderne rasjonell organisasjon. Førsteamanuensis Arve Hjelseth ved NTNU kritiserer universitetets opptatthet av omdømme og peker på hvordan omdømme først og fremst handler om folks inntrykk av virkeligheten, og ikke de faktiske forhold. Arbeidet med omdømme er også et forsøk på å skape legitimitet i omgivelsene.

Konkurranseuniversitetet

En utfordring med slike strategier er de interne kampene som utspiller seg om de knappe godene. Dette kan føre til uheldig konkurranse mellom enkeltforskere og mellom forskningsmiljø. Vi som står i faste stillinger har egen forskningstid, men det er ofte andre kostnader forbundet med forskningsarbeid. Stipendiater og postdoktorer ansettes på strategiske prosjekter som ledes av faste ansatte, som har forhåndsdefinert hva prosjektet skal handle om. For å få midler må prosjektene ofte enten passe inn i en eller annen strategi. Midlertidige ansatte brukes på denne måten som billig arbeidskraft for å gjennomføre universitetets strategier.

For å vinne frem i denne konkurransen er forskere tvunget til å være strateger. Å ha de riktige samarbeidspartnerne kan øke sjansene for tildeling, og man må derfor velge disse med omhu. Dette kan bidra til å skape A-lag og B-lag. Noen av oss vil lykkes i kampen om de knappe godene, andre ikke. Vil det lønne seg å dele ideer med kollegaene sine, eller må man holde kortene tett til brystet for å øke sjansene sine for tilslag på strategiske søknader? Dette kan føre til konflikter når noen forskere er mer verd for institusjonen sin enn andre, ettersom de leverer resultater som gir organisasjonen legitimitet. Når vi som forskere må tilpasse oss dette konkurranse-universitetet, blir det vanskeligere å drive forskning som ikke ansees som internasjonalt fremragende, til tross for at det kan ha stor verdi for fagmiljø og utdanningskvaliteten lokalt.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.