Sømløst og strømlinjeformet: Om ensretting, (over-)styring og faglig frihet

De siste årene er vi blitt vant til at en jevn strøm av dekreter og detaljstyringsmekanismer kommer ovenfra for å sikre at forskning og undervisning holder høy kvalitet. Til dette hører en høy grad av standardisering for at alt skal kunne gjennomføres, telles og rapporteres på samme måte uansett faglige og lokale variasjoner. Et slikt regime gir mye merarbeid og – viktigere – det gir inntrykk av mistillit til ansatte/inntrykk av at de over oss ikke har tillit til oss.

Men da pandemien traff oss, snudde vinden. Dette året har vi møtt stor tillit til at vi selv kan klare å løse alle de problemene som har oppstått under radikalt endrete forhold. Vi ble bedt om å ta i bruk alt vi har av kompetanse, kreativitet og omstillingsevne for å opprettholde forskningsaktivitet og undervisning, ta oss av kollegiale relasjoner og studentenes psykososiale arbeidsmiljø. Det gjorde vi – og vi har til fulle demonstrert at når vi får rammer til å gjøre det, kan vi løse problemer ‘nedenfra’, i arbeidshverdagen. Det kan vi fordi vi har høye ambisjoner om faglig kvalitet. Ledelse nedenfra innebærer faglig frihet.

Gjennom dette året er jeg blitt fascinert av hvor sterke delingskulturer som har vokst fram blant kolleger på tvers av fag og felt. Ansatte deler raust erfaringer med digitale verktøy og undervisningsmetoder i ad hoc-grupper og i sosiale medier. Dette blir verken målt eller rapportert, men det setter oss i stand til å finne løsninger på utfordringer i hver våre fag.

Erfaringene gjennom pandemi-året illustrerer et helt sentralt prinsipp for ledelse i universitetssektoren: Når beslutninger er forankret i vår faglighet, har vi eierskap til dem. Da finner vi måter å følge dem opp på, individuelt og i fellesskap. Faglige hensyn er vanskelige å standardisere, og lokale tilpassinger er avgjørende. Noe bør naturligvis være likt fordi det er basert på ytre reguleringer, men samtidig bør vi bruke det handlingsrommet vi har for å tilpasse ut fra de hensyn som er spesifikke for hvert enkelt fag. Se for eksempel på studieprogramledelse. Det er ikke særlig formålstjenlig å fastsette én måte å gjøre det på, enten det er et lite program eller et som har flere tusen studenter og svært mange emner.

Det kan være lett å falle for fristelsen til å standardisere når endringer skal gjøres (og med de beste intensjoner), men strømlinjeformede beslutninger kan faktisk føre til løsninger som er urettferdige, og som ansatte ikke har eierskap til. Standardisering og strømlinjeforming står ofte i konflikt med medbestemmelse, fordi det kan gå på bekostning av lokale variasjoner og behov – enten vi snakker om vurderingsformer, publikasjonspoeng, ressursberegning til undervisning eller andre saker. Regler og rutiner som passer i den ene situasjonen er rett og slett ikke egnet i den andre.

Av dette følger at medbestemmelse og fleksibilitet er et verktøy for ledelse, ikke et hinder. Når jeg nå stiller som kandidat til styret, vil jeg kjempe for at styret skal innhente de berørte parters perspektiv i de sakene som kommer opp, slik at kompleksiteten i sakene kommer frem. Jeg vil at styret skal se at mangfoldet kan bli en positiv faktor for å gjennomføre beslutninger, ikke til et hinder for effektivitet. Det har erfaringene fra pandemien vist oss tydelig.

Det er ledelsens mål å få til å lede sømløst og strømlinjeformet ved top-down, men korona viser at sømløst og strømlinjet blir det bare med bottom-up.

UA oppfordrer også andre styrekandidater - eller deres tilhengere - til å skrive innlegg og drive valgkamp i våre spalter.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.