Nytt år, blanke ark, og tid for erfaringer. Hvordan var gammelåret? For oss historikere ved NTNU var 2020 det første året etter at NTNU-ledelsen for å løse en konflikt, delte historieinstituttet (IHS), i to.
For meg startet året egentlig med et møte 2. desember 2019, hvor arbeidsgiver skulle begrunne innplassering på det utflyttede instituttet. Her ble det bekreftet at jeg ikke var definert som part i konflikten, og at ingen kollega hadde levert en eneste klage på noe jeg hadde gjort. Det viste seg derimot å være nok grunn til å bli tvangsflyttet, at jeg hadde ytret meg om IHS-saken i media. De som hadde gjort det, hadde bidratt til å at mange kolleger ble syke, og ikke turte gå på jobb, ble det sagt. Innholdet i det som var ytret i media, var ikke viktig (til møtet hadde arbeidsgiver ikke med seg noe av det som var ytret). Å argumentere mot å dele instituttet, var tydeligvis galt nok. I møtet ble det påstått at jeg ved å ha ytret meg i media, viste at jeg manglet forståelse for mine kolleger.
Dette var drøyt, og det ble umulig å få denne anklagen saklig referert i møtereferat etterpå. Omtrent på samme tid sa samme arbeidsgiver til Universitetsavisa at på NTNU burde ingen ta hemmelige opptak fra møter med ledere, i stedet må det lages skikkelig møtereferat. Ja, nettopp.
Mye skjedde her som kan belyse både ytringsfrihetens vilkår, tillit, respekt og lederkultur. I det ligger grunnen til mitt nyttårsinnlegg. 2021 er året da ledere på alle nivåer skal ansettes for fire år framover. Om det har flere foreslått å gjøre noe med strukturer, og fordeling av oppgaver mellom lederstillinger. Mine råd handler ikke om struktur, men kultur.
Ledervern
Ett tema er at leder hjelper leder mot kritikk. Det har her vist seg når kritiske kolleger er blitt flyttet bort, og når ledere har ignorert kritiske meldinger nedenfra. Da en arbeidsmiljøundersøkelse viste svak tillit til instituttledelsen, ble det bortforklart. I stedet for å ta på alvor signalet, ble det sagt at negative tall om tillit kunne komme av at historikere er mer kritiske enn andre. Her lå det holdninger som hindret ledere i å forstå situasjonen. I stedet for å møte kritikk og bekymringsmeldinger med argumenter, ble de møtt med ignorering og sanksjoner.
Faktagransking
Så satte ledelsen i gang en faktagransking. Den ble et sted å gå med ‘alt’. Den ble også et sted å tømme påstander en ikke ville tatt direkte med den det gjaldt, og for noen: et sted å fylle på med mest mulig mot dem på ‘andre sida’. Det ble snakket mye om rett til kontradiksjon, men flere erfarte at det ble håndtert dårlig.
Kommisjonen leverte en rapport på 500 sider som inneholdt haugevis med referat av samtaler og ytringer, men minimalt av systematisk analyse og argumentasjon. Uten metodisk underbygd begrunnelse plasserte den IHS-konflikten på toppen av ei såkalt «konflikttrapp», på et nivå hvor folk fraskriver hverandre menneskeverd. Uansett hvor sinte noen her var, er det ingen grunn til å påstå at det her fantes kolleger som fraskrev andre menneskeverdet. Dette er bare ett av flere eksempler på hvordan granskerne på et metodisk grunnlag som ingen av mine studenter hadde fått godkjent på, manet fram et krigsbilde.
Og dette er alvorlig. For denne fortellingen lå tydelig under da NTNU-styret vedtok å dele instituttet. En etter en i styremøtet tok ordet og sa de tvilte på hva deling ville løse, men at de likevel måtte stemme for – tydelig bekymret for ansvaret med å la så farlige-for-hverandre-mennesker arbeide sammen.
Det er ikke vanskelig å argumentere for at måten faktagranskingen fungerte på, kan ha vært avgjørende for at instituttet ble delt – ikke fordi granskerne leverte sannheten om en skrekksituasjon, men fordi den selv på flere måter bidro til å forverre situasjonen. Det handler neppe om vonde hensikter. Men måten granskingen fungerte på, gjorde muren høyere, mulige kontakter som kunne ha brutt isen, ble utsatt, og frontene ble mer frosne. Bildet av uløselighet festet seg, og framsto som udiskuterbart – og ‘faktagransket’.
Min hypotese er at dette har vært avgjørende for flere i styret og ledelsen som ikke klarte å komme fram til annet enn at de «måtte» dele instituttet, samme hvor sterkt de kan ha tvilt på fornuften i å lage to adskilte historieinstitutter. Da er konsekvensene av en metodisk uholdbar gransking, svært alvorlige.
Kameleonfortelling og Kafkaprosess
I IHS-prosessen var fortellingene ikke bare ulike, men de skiftet. Da flere i 2018 pekte på problemer, og ytret seg kritisk om ledelsen, ble det bortforklart, og tonen var at de (mange flere enn de kritiske) som var fornøyde, ikke kom til orde. Hvordan sistnevnte gruppe hadde hatt det, framsto i et helt annet og skremmende lys da instituttet ble delt i 2019. De kan selvsagt ha fått det verre. Men fortellingen kan også ha dreid, og fått nye farger. Etter delingen påsto arbeidsgiver at det allerede våren 2018 var mange (da også flere enn de kritiske, ble det sagt) som ikke hadde turt å gå på jobb. Stemmer det? Hva visste og gjorde ledelsen da? Eller var den for opptatt av å se de som da kritisk tok opp problemer, som problemet?
Etter det har lignende fortellinger fungert som nesten udiskuterbar forklaring på at det ledelsen gjorde, bare måtte gjøres, og var bra. Er denne nødvendighetsfortellingen blitt selvoppfyllende, og blokkerende mot andre løsninger? Kan samme fortelling også gjøre det vanskelig framover, både å snakke om gjenforening, og å erkjenne de varige ulempene delingen fører med seg?
Poenget er ikke å påstå hva som er sant og usant, men at ledere bør tenke over hvilke fortellinger de bruker til å begrunne alvorlige beslutninger, for eksempel om hvem i et miljø som må bort.
Hvem som her fikk sette opp utrenskningslista, får vi ikke vite. I mitt innplasseringsmøte sa leder at det var gjort etter råd nedenfra. Selv om en ikke får vite hvem som fikk bestemme hvem som måtte i eksil, er det ødeleggende for både miljø og tillit at en får bare Kafkaaktige svar på hva en har gjort galt, mot hvem, og hva av dette som gir saklige og rimelige grunner til at en måtte flyttes – og ikke kunne få velge mellom de to instituttene, for eksempel ut fra faglig profil.
To institutter – ett historiefag
NTNU sitter nå med to historieinstitutter befolket av historikere som både holdes fysisk unna hverandre, og samtidig sammen skal drive et felles historiefag. Mange tror at de to instituttene er blitt to, og ikke kan gjenforenes på lang tid, fordi noen var veldig sinte. Konflikten var reell, og sinnet var sterkt hos noen, men i sum var de få. Det som forverret konflikten og fikk delingen til å framstå som ufravikelig, var dårlig ledelseshåndtering, ødeleggende faktagransking og ledere som lyttet selektivt.
Det som her glemmes, er at det fantes flere alternativer til omorganisering som kunne ha berørt svært få, og ikke gitt to adskilte institutter, med alle ulemper og store merkostnader som det fører med seg, nå og så lenge delingen varer.
De som stemte for denne delingen, bør tenke over både hvilket grunnlag de gjorde det på, og hvilke negative virkninger det kan komme til å ha lenge, hvis ikke noe innen kort tid gjøres for å finne bedre løsninger, som det finnes flere av.
Den som vil se det, vet at denne delingen skaper ekstra kostnader og ulemper både for drift av undervisningsprogram, eksamenssamarbeid og administrasjon. Hvor lenge skal negative virkninger for fag, studenter og kolleger som ikke har villet dette, få være underordnet det at noen få her ikke tålte å se noen andre.
Det viktigste er snarest mulig å samle historiefaget, som ellers kommer til å bli langvarig skadelidende av denne delingen.
Pengemangel og pekefinger
Jeg har ikke nøyaktige tall, men vi vet at faktagranskingen kostet millioner. Ekstra stillinger til å lede og administrere to i stedet for ett institutt, koster enda flere millioner, nå og framover. Så har vi betaling til eksterne konsulenter, fra tidligere instituttstyrers coach, via granskere, til ledelsens leie av konsulent i arbeidet framover med såkalt «gjenoppretting». Prislappen på det siste tiltaket bør vi nå få vite, så kan flere være med og vurdere kostnad i forhold til nytte, også i forhold til hva kompetente ledere burde greie selv – og de trenger ikke være alene, de har mange kompetente kolleger. Gi oss et totalregnskap for hele delingsprosessen.
Samtidig hører vi om pengemangel på HF-fakultetet. Vi hører det når dr.gradstipendiater søker penger til mer tid for å fullføre sine avhandlinger, etter å ha vært hemmet av prosessen. Og vi hører det når mange flere enn vanlig får avslag på søknader om FoU-permisjon, for å fullføre viktig forskning. Betales kostnadene med delingen nå med redusert forskning, også på andre institutter på HF-fakultetet? Dette krever svar.
I styremøtet som delte instituttet, ble det rettet moralsk pekefinger mot at ansatte hadde kranglet i kostbar arbeidstid. Er lederes bruk av penger på konsulenter og tiltak som har virket mer ødeleggende enn omvendt, skånet for samme pekefinger? Finnes det en egen pengebinge for kostbare konsulenter og ekstern lederstøtte? Hvor mange måneds- og årsverk for stipendiater og forskere kunne vært betalt med det som her er brukt på i stor grad feilslåtte tiltak i denne prosessen? Her er det på tide med både regnskap og evaluering.
Medvirkning, etikk og tillit
Til slutt reagerer sikkert noen på at det fortsatt lages «mediestøy» om denne konflikten. Det forstår jeg. Men dette er skrevet for å bidra til pliktpålagt medvirkning. Den plikten får vi stadig høre at vi har, blant annet når vi skal delta i «høringer».
Det jeg her ytrer, har jeg i flere sammenhenger tatt opp med ledere på alle tre nivåer, og bedt om saklig respons. Den er uteblitt. Da bør det også kunne sees som lojalitet til universitet, fag og etikk å bidra med råd, på grunnlag av det en har av erfaringer og kompetanse.
Apropos etikk. Når kolleger irettesettes, og det ikke er lett å finne brudd på lov eller avtale, sitter det løst å antyde brudd på universitetets verdigrunnlag og etiske regler. En verdi som da nevnes, er respekt. Å anklage eller irettesette noen uten saklig begrunnelse, å ignorere når en tar opp noe viktig, å sanksjonere for å ha ytret seg kritisk, er ikke bare brudd på ytringsfriheten, og prinsipper om åpenhet og saklighet. Det bryter med en grunnleggende verdi om respekt. Den verdien bør også gjelde ledere.
Nå snakkes det mye om å legge om til mer tillitsbasert ledelse. I IHS-prosessen skjedde det omvendte. Her ligger mye å reflektere videre over i tida framover, også om hva som skaper eller ødelegger tillit. Jeg utdyper gjerne det jeg her har pekt på. Dette er bare kortversjoner.
Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.
Les flere ytringer her.
