Forslagene til instituttstruktur på MH mangler en kunnskapsbasert begrunnelse

Institutt og ansatte ved Fakultet for Medisin og Helsevitenskap utfordres i disse dager til å gi innspill på forslag til instituttstruktur. Bakgrunnen er den økonomiske krisen fakultetet står i og endringer i fakultetets studieportefølje. Ifølge fakultetet bør endringer i studieprogramporteføljen sees i sammenheng med instituttstrukturen. Det er bekymringsverdig at forslagene til instituttstruktur mangler en kunnskapsbasert begrunnelse.

Kriser i organisasjoner

Et fellestrekk ved kriser som de NTNU/MH-fakultetet nå står i er at de roper etter løsninger, under et stramt tidsregime. Ved slike kriser er det viktig å finne årsaken(e) til at krisen oppstod. Svaret på sistnevnte er høyst relevant for hvilke løsninger MH nå prioriterer for å komme seg ut av krisen, og avgjørende for at vi ikke ledes inn i nye kriser. Med krise menes her en akutt og alvorlig hendelse i en organisasjon, som krever økt oppmerksomhet, og som oppleves utrygt for de som blir berørt. Krisen kan være forårsaket av indre eller ytre forhold, eller som følge av en uheldig kombinasjon av indre og ytre forhold. Kriser aktiviserer ledere, ansatte, studenter, og tillitsvalgte. Ved kriser oppnevnes det ofte arbeidsutvalg som får i oppdrag å komme med løsningsforslag, som man håper kan få organisasjonen ut av krisen.

Instituttene på MH-fakultetet er blitt bedt om å komme med høringssvar på instituttstruktur. Det foreligger et null-alternativ (ingen endring, beholde dagens struktur) og to alternative modeller. Noen av forslagene impliserer at store institutt med et høyt antall ansatte er den beste og mest effektive organiseringen, selv om forskning i svært liten grad støtter opp om slike sammenhenger. Disse forslagene utløser latente og åpne interessemotsetninger mellom instituttene, maktkamper og omkamper som minner om tiden før fusjonen. Etter mitt syn mangler dessuten forslagene en organisasjonsfaglig begrunnelse. De to alternative modeller bryter med kjente organisatoriske prinsipper på sentrale områder.

Organisatoriske prinsipp og forslag til instituttmodeller

Med organisatoriske prinsipper menes grunnleggende kunnskapsbaserte prinsipper for hvordan en organisasjon bør struktureres og drives. Hvilke prinsipp man velger å legge til grunn for organiseringen vil variere, avhengig av om konteksten er et fiskerimottak eller universitet, privat eller offentlig sektor. Videre er det avgjørende om kjerneoppgavene i organisasjonen lar seg standardisere. Eksempelvis vil regelorienterte organisasjoner ofte ta utgangspunkt ibyråkratiske strukturer der arbeidsoppgavene til de ansatte lar seg standardisere, sammenlignetmed ekspertorganisasjoner der forskning og undervisning utgjør kjerneoppgavene. De mest kjente organisatoriske prinsippene er: a) Hierarki: definisjonen av ansvars- og autoritetsnivåer innen en organisasjon. Dette hjelper til med å klargjøre hvem som rapporterer til hvem og hvordan beslutninger flyter oppover i organisasjonen. b) Spesialisering og arbeidsdeling: som handler om å dele opp arbeidet i mindre, mer håndterbare deler, hvor for eksempel hvert institutt får ansvar for spesifikke oppgaver, herunder faglig og administrativ ledelse av utvalgte studieprogram. c) Koordinering: som innebærer at alle deler av organisasjonen fungerer godt sammen mot felles mål. Dette kan involvere planlegging, kommunikasjonssystemer og formelle møter på tvers av institutt/fakultetet.

I forslaget til ny instituttstruktur med MH er det stilt spørsmål om hvorvidt instituttene i Gjøvik og Ålesund bør videreføres som egne institutt eller slåes sammen med tilsvarende institutt i Trondheim. Jeg er bekymret for at en eventuell slik endring kan føre til en fragmentering og kompetanseflukt av fagmiljøene i Gjøvik og Ålesund. Organisering i fagenheter vil svekke den lokale handlingskraften med mulige konsekvenser for NTNU sitt omdømme og forankring i de respektive regionene til Ålesund og Gjøvik. Beslutningsprosesser i en fremtidig nivå 4 styrt fagenhet, med geografisk og fysisk avstand til et evt. «moderinstitutt» i Trondheim, vil gjørekoordinering og ledelse av ulike MH-fak. interne beslutningsprosesser mer krevende. “Fagenhetsforslaget” vil også ha praktiske konsekvenser for samarbeidet lokalt i regionene,f.eks. universitetskommunesamarbeidet og samarbeidet med våre helseforetak i regionene. d)Sentralisering versus desentralisering refererer til å ta valg knyttet til beslutningstaking i organisasjonen. Sentralisering refererer til å konsentrere beslutningstaking på toppen av organisasjonen, ofte konsentrert til et geografisk «hovedsete» til organisasjonen. Modeller som fremmer sentralisering, kan oppleves som tryggere når det gjelder ønske om kontroll og det å unngå risiko, slik man finner i byråkratiske organisasjoner. Det er lite belegg for at organisasjoner som har valgt en mer sentralisert organisatorisk løsning er mer effektive enn organisasjoner med desentraliserte strukturer. Sentraliserte, dvs. store organisasjoner er ofte topptunge, mer byråkratiske, lite effektive og mindre egnet til å håndtere utfordringer som krever fleksibilitet og lokal handlekraft. Valget mellom sentralisering vs. desentralisering avhenger av organisasjonens strategi og omgivelser. NTNU har en strategi om å også være synlig i regionene som Ålesund og Gjøvik sogner til. Hvis MH-fakultetet velger sentralisering som overordnet organisatoriske prinsipp, svekkes synligheten til NTNU i disse regionene. Et slikt organisatorisk grep vil antakelig være i strid med regjeringens politikk.

Det finnes flere organisatoriske prinsipp enn de som er nevnt. Hvis man ønsker institutter som har autonomi til å lede og utvikle studieprogrammer og kurs tilpasset lokale behov, bør det velges en instituttstruktur som gir instituttene i Ålesund og Gjøvik lokal handlingskraftinnenfor dagens nivå 3-modell. Valget mellom sentralisering (alle institutt på nivå 3 legges til Trondheim) og desentralisering (man beholder dagens instituttstruktur i Gjøvik og Ålesund),avhenger av mange faktorer. En balansert tilnærming kan noen ganger være mest effektiv, hvor visse funksjoner sentraliseres for å utnytte skala og ressurser, mens andre aspekter desentraliseres for å ivare lokalt handlingsrom og NTNU sin synlighet i andre deler enn Trøndelag.