Blod-hjernebarrieren og universitetsfusjon

Ved universitetet i Tromsø ble det i sin tid bygget en glassbro mellom bygget der det medisinske fakultetet holdt til og universitetssykehuset. På spøk kalte de vitenskapelige ansatte denne broa blod-hjernebarrieren, en referanse til det medisinske fenomenet hvor stoffer danner et slags filter slik at blodet ikke skal kunne forgifte hjernecellene med farlige stoffer, men som i denne sammenhengen henspilte på skillet mellom vitenskapsfolk og fotfolk.

Skillet mellom vitenskapelige ansatte og (tekniske og-) administrativt ansatte er enormt i dette universitetet, der vi nå blir bedt om å «sludre litt sammen» for å danne en felles kultur med høgskolene. Vi har forskjellige styremedlemmer (som dog i antall gjenspeiler at vi har ulik verdi) som skal ivareta hver våre særskilte interesser, vi spiser lunsj hver for oss, og nå skal vi altså drive medvirkning i hver vår silo. Ja, for når vi skal være med å medvirke til hvordan den nye organisasjonen skal se ut, er det organisert slik at vi helt klart har ulike roller og interesser, og ikke noen felles mål som vi sammen nå jobbe mot (joda – noe om kunnskap for en bedre verden, men ellers bekrefter jo Deloittes dype innsikt og rapport dette med uklare mål).

I disse dager skal vi få lov å uttale oss på Gruppen Adminstrativ Organisering sitt første notat. Det ble arrangert en workshop med 200 deltakere som gjennom verdenskafémetodikk skulle svare på noen spørsmål som for eksempel: «Hva skal til for at vitenskapelig tilsatte får den administrative oppfølgingen de drømmer om?». Det viktigste var jo tilsynelatende ikke at vi kom fram til noe fornuftig, men at vi fikk lov til å «medvirke» i fellesskap. Rektor og prosjektledelse hadde jo forsøkt seg som «fluffere» med å fortelle oss hvor mye vi (de administrative) også var verdt til tross for effektiviseringskrav (episoden er skildret av Oksholen). Vi skulle ikke «jobbe raskere, bare smartere» (En bortimot tynnslitt klisjé jeg har møtt mye innenfor mitt forskningsfelt, som dog krever helhetlig forbedringsarbeid på tvers av siloer, systematisk ledelse og kundefokus for å oppnå).

Bare en liten andel av deltakerne var studenter (15) eller vitenskapelige ansatte (30), herunder formelle representanter og ledere. De menige vitenskapelig ansatte hadde jo tross alt en egen silo å forholde seg til, med egne medvirkningsrunder som handler om hva NTNU skal gjøre og levere.

Som stipendiat var jeg derfor en minoritetsrepresentant i selskapet, og kom i verdenskafeen med et uhell til å gi uttrykk for et ønske svært mange av mine vitenskapelige kollegaer har ytret: «Tenk om vi var team der noen var spesialister på ting som vitenskapelig ansatte gjør så sjeldent at vi aldri blir gode eller effektive på det». Svaret kom kjapt fra en deltaker på gruppa: «Det er slutt på den tida der dere har sekretærer!!!». Det ble rett og slett en liten catfight, hvor jeg både ble skikkelig provosert som vitenskapelig ansatt, skikkelig flau og fortvilet som administrativt ansatt. Det slo meg at klasseskillet er enormt, og at Fusjonsprosjektet utviser en enorm svakhet i å bygge broer over barrierer gjennom sin struktur og organisering. Myten om at de administrative bare vil lage stater i staten som medfører til plunder og heft, samt at de vitenskapelige bare ønsker seg underkastende tjenere de kan hesje med, lever videre. Våre nye kolleger skal helst sosialiseres inn i denne tenkningen (enten de har den fra før eller ei).

Visjoner og resultater om et flott fusjonert NTNU som oppnår stadig mer ambisiøse mål og stadig avbråkratiseres. Når fusjonsprosjektet deler inn grupper som skal «sludre frem» sine felles subkulturer går NTNU glipp av muligheter for kvalitetsforbedring og effektivisering. Det er på tide å tenke utenfor bokser og siloer og utover ulike interessegrupper i endringsprosessene. En fusjon kunne vært en gylden mulighet.