Endringsledelse? Ja takk

Da jeg leste artikkelen «Frykt og uro på HiST» i Universitetsavisa raste jeg gjennom hele følelsesregisteret som organisasjonspsykologer ynder å vise til når reaksjoner på omstilling skal beskrives. Fra sjokk til fornektelse, frykt, sinne, nedstemthet og usikkerhet etterfulgt av resignasjon, aksept og håp. Et følelsesanarki farlig nært min skiftende sinnsstemning når jeg slår opp øynene om morgenen, men det er en annen sak.

Først; jeg synes det er synd at Universitetsavisa benytter anonyme kilder i sin artikkel. Jeg er overbevist om at med bedre research hadde man funnet stemmer som var villige til å målbære ansattes refleksjoner omkring fusjonsprosessen. Selv antar jeg at jeg arbeider i det Universitetsavisa kaller «Studieavdelinga ved HiST». Meg bekjent finnes ingen slik avdeling, og jeg har studert organisasjonskartet nøye. Men nok om det. Jeg kan godt stå frem og si hvordan jeg opplever dagens situasjon, og siden jeg også er lokalt verneombud og ansattrepresentant kan jeg tillate meg å mene litt på andres vegne. Ikke alle, men noen.

Det enorme løftet som nå pågår frem mot 1.januar 2016 preges av engasjement, innsats (i mange tilfeller ren dugnadsinnsats) og høye forventninger. Forventninger til at ting skal bli bedre. Hva som skal bli bedre, og hvilke gevinster som skal hentes ut er ikke helt klart for oss alle, men i ulike dokumenter og i politiske uttalelser henvises det til kvalitet. Og det er det vi jobber for. Bedre kvalitet. Jeg er mektig imponert over den innsatsen som legges ned, og det gjelder medarbeidere så vel som ledere. Vi møter hverandre på tvers av geografiske avstander med oppriktig velvilje og nysgjerrighet. Dette skal vi få til. Men hvor lenge var Adam i Paradis?

Tilgjengelige ledere

I sunne omstillingsprosesser trenger ansatte to ting; de trenger tilgjengelige ledere, og behovet for informasjon er utømmelig. Endringer skal ikke komme som en overraskelse, men som et resultat av forutsigbare prosesser. Jeg ser at våre ledere «spises opp» av fusjonsoppgaver, samt sikker og ordinær drift i disse tider, og at det er knapphet på tid. Likevel jeg spør jeg meg selv gang på gang; kjennes det noen gang tryggere å prioritere dataflyt og integrasjoner fremfor å gå i dialog med sine medarbeidere? Er det egentlig greit å signalisere at det er «business as usual» frem til den nye fakultetsstrukturen og den administrative organiseringen er på plass? Eller at vi må vente til vi får omstillingshåndboken i hånda før vi snakker sammen om fremtidige roller og arbeidsoppgaver?

Å prioritere er en vanskelig øvelse, men ta ikke for gitt at dine ansatte forstår situasjonen og ser den nye retningen like klart som du. Og sliter du som leder med å se retningen, ja så våg å stå for det. Inviter til diskusjon og debatt, la ikke vannposten, eller Universitetsavisa for den saks skyld, bli dine medarbeideres eneste kilde til informasjon. Det blir det fort rykter og misnøye av. Fusjon er et organisasjonsanliggende, men anerkjenn at dette også er et viktig spørsmål for den enkelte. Og de spørsmålene gir ikke et allmøte svar på.

Hva er ”nøkkelpersoner”?

Jeg registrerer også at det i mange fora hevdes at ansatte er godt informert, og jeg vil gi honnør til fusjonsnettsidene. Her ligger det meste av fakta om fusjonen. Samtidig ser jeg med en viss uro på at et nytt språk er i ferd med å etablere seg. Det snakkes om «omstillingspool», «sikker drift», «basissystemer» og «fusjonsplattform». Er vi tilstrekkelig oppmerksomme på at dette er et språk som kan virke fremmedgjørende for mange?

Jeg stusser også litt over dette «nøkkelperson»-begrepet som er i ferd med å befeste seg. Er ikke alle ansatte nøkkelpersoner? Det er flott at ansatte inviteres inn i de mange ulike prosjektene som er etablert i regi av fusjonen, men hva med de som gjør sitt for å sikre den daglige driften? Mange kjenner på frykten for å ikke spille «stolleken» godt nok, eller kanskje aldri har blitt invitert til å delta. Forventes det at en som ansatt skal «selge seg inn»? Og hvor skal en i så fall gjøre det? Misforstå meg rett, jeg har stor tillit til at formalia omkring omstillingsprosessen vil følge lover og regler, men allerede nå er ansatte i flyt. Det må det finnes gode og ikke minst åpne prosesser for å håndtere.

Kan vi snakke mer om fusjon av folk

Innenfor sikker drift har man lagt vekt på å få på plass nye IKT-systemer. Men har vi med dette samtidig glemt at med systemvalg følger gjerne valg av arbeidsprosesser, og nye, andre og kanskje bortfall av oppgaver? Og hva med opplæringsbehovene? Tekniske beslutninger kan synes å ha foregrepet faglig og administrativ organisering allerede nå i enkelte tilfeller.

Tilgi meg for at jeg setter det litt på spissen, men kan vi snart snakke litt mindre om fusjon av databaser, og litt mer om fusjon av folk? Det ene er gjensidig avhengig av det andre. I alle fall i min bok.

Suksessfaktoren

NTNU trenger ansatte som klarer å stå løpet ut i visshet om at deres kompetanse blir verdsatt, og med dette som bakteppe blir dermed utøvelse av endringsledelse en kritisk suksessfaktor. Dette er en av konklusjonene i Deloitte-rapporten, og jeg vil gi min fulle tilslutning til denne anbefalingen. Det må jobbes langt mer systematisk med de menneskelige sidene av de endringene vi står overfor. Det må jobbes mere eksplisitt med å identifisere de ulike kulturelle landskapene vi skal bevege oss i.

Og viktigst av alt; støtteapparatet rundt våre linjeledere må i langt sterkere grad bidra til at våre ledere har tid, anledning og ikke minst lyst til å utøve ledelse. Det er nå vi virkelig trenger dem.

Som medarbeidere forventes det at vi skal spille våre ledere gode. Herved anses mine råd som overbrakt.