Svada om fusjonsprosessen

NTNU har bedt rådgivningsbyrået Deloitte om en prosessevaluering av den kommende fusjonen. Det har resultert i to rapporter; en om sikkerheten i IT-systemer i forbindelse med fusjonen, den andre om selve fusjonensprosessen. Det er den sistnevnte som skal oppta meg her.

Generelt er slike konsulentrapporter på samme tid både underholdende og deprimerende lesning. Underholdende fordi de språklig sett til forveksling ligner på Språkrådets humoristiske svadagenerator, deprimerende fordi man som leser ikke kan fri seg fra å tenke på hvor store ressurser som brukes på å produsere dette.

Typisk preges rapporter av denne typen av i hvert fall to ting: På den ene siden et diffust, ugjennomtrengelig språk, som umulig kan gi mening annet enn for et bestemt sjikt av ledere og rådgivere. Rett nok kan det helt plutselig komme konkrete forslag, som når Deloitte ifølge Universitetsavisa foreslår høyere søkertall som en tydeliggjøring av mulige gevinster ved fusjonen (det bidrar til «klarere mål»). Men også disse forslagene forblir i en luftig og frikoblet verden, hvor «mål», «strategi» og «ledelse» er selve meningen med livet. Det er ikke så viktig hva målet er, bare man har et mål.

På den andre siden preges denne litteraturen av at generell kunnskap anvendes på konkrete organisasjoner, ofte med svært begrenset forståelse for det særegne ved den enkelte sektor eller institusjon. Men generell kunnskap i endringsledelse er ikke nødvendigvis direkte anvendelig på for eksempel et universitet. 

Adressas gjennomgang tyder på at gullkornene kommer som perler på en snor i rapporten. Noen eksempler:

«Konsulentene ber universitetet kartlegge forskjellene og holdningene til fusjon, og definere en strategi for endring. En dansk lærdom var at ledelsen burde kommunisere «ofte og overbevisende»».

Nå vet vi allerede en god del om holdningene til fusjonen. Problemet er ikke at den er for sjelden og for lite overbevisende kommunisert, men at mange ikke tror på gevinstene. Endringsledelse-ideologiens tro på overbevisende (og mye!) kommunikasjon bygger på et premiss om at beslutningene stort sett er fornuftige, det gjelder bare å manipulere folk til å støtte dem, ved å rydde misforståelser av veien og skape optimisme. Å kommunisere på denne måten overfor universitetsansatte skaper vel heller fremmedgjøring enn entusiasme.

«Nye ledere må på plass så fort som mulig. Hurtigere endring vil redusere usikkerheten blant ledere og ansatte, heter det i rapporten.»

Utfordringen er vel ikke akkurat at det går langsomt. Hvordan enda hurtigere endring skal kunne redusere usikkerheten er ikke akkurat glassklart, men det vil kanskje sette ytterligere bom for demokratisk involvering og transparente prosesser. Jeg ser ikke bort fra at Deloitte vurderer det som en fordel.

«Konsulentselskapet etterlyser klare føringer for integrasjonen videre, ellers risikerer man at NTNU i en lang venteperiode utvikler seg til å bli en serie av arbeidsfellesskap, med hver sin strategi og vinneroppskrift.»

Et universitet ER en serie arbeidsfellesskap, og annerledes kan det (heldigvis) ikke være. På toppen av det hele er universiteter nettverksorganisert allerede før enhver fusjon, i den forstand at de fleste forskere samarbeider tett med kolleger ved andre institusjoner. Tanken om at ledelsen skal definere en felles strategi og vinneroppskrift for hele organisasjonen er, forsiktig sagt, helt fjern, og tilpasset helt andre virksomheter enn universiteter.

«Deloitte savner at NTNU setter seg mål for hvilke gevinster fusjonen skal gi. Rapportskriverne mener det finnes store mulige gevinster, både i en mer rasjonell administrasjon og bedre utdanning og forskning. Dette forutsetter imidlertid klare prioriteringer og presise mål, som følges opp. Selv om endringer ikke alltid er så populære, mener Deloitte det er smart å ta dem nå, mens organisasjonen likevel er i endring.»

Jeg er sannelig ikke sikker på hva som står her, men det er i hvert fall språk på tomgang, tilstrekkelig diffust til at det er vanskelig å kritisere på en meningsfull måte. Det er viktig å gjøre endringer nå når organisasjonen er i endring, men hva er det som må endres, ut over «klare prioriteringer og presise mål»? Og hva skal disse målene være? Endring? Setningsleddene biter kontinuerlig hverandre i halen.

Slike rapporter inngår langt på vei i et lukket kretsløp hvor lite har noe med noe utenfor seg selv å gjøre. Konsulentene får sine penger og oppdragsgivere får politisk ryggdekning ved å få såkalte eksperter til å kikke seg i kortene.