En «havarikommisjon» og to faktainnhentingsgrupper har vært operative på ulikt hold ved NTNU denne vinteren. De er symptomer på en stresset organisasjon.
Redaktør i Universitetsavisa, Tore Oksholen.KRISTOFFER FURBERG
Ved Institutt for historiske studier (IHS) har en arbeidsgruppe som raskt ble døpt Havarikommisjonen vært i arbeid i februar for å intervjue ansatte på og ved instituttet. Ved Institutt for sosialt arbeid (ISA) har en gruppe nedsatt av HR/HMS vært i aktivitet i samme periode for å drive faktainnhenting, gjennom å intervjue et knippe ansatte, samt gå gjennom skriftlig dokumentasjon. Ved et institutt ved Fakultet for informasjonsteknologi og elektroteknikk har en tilsvarende gruppe vært i arbeid sent i fjor høst, med samme oppgave.
Felles for de tre instituttene er at de har vært, og er i større mindre grad fremdeles, ridd av interne konflikter. Det dreier seg for en vesentlig del om personkonflikt mellom enkelte personer, som har fått dominere i miljøet ved de respektive instituttene. Konfliktene har vært langvarige (IHS og ved IE-fakultetet), eller medium langvarig (ISA).
Felles for disse instituttbaserte konfliktene er at de opptrer som ulmebranner, som blusser opp fra tid til annen, for deretter å ulme videre uten åpne flammer en stund, gjerne med iherdige forsøk fra instituttleder/dekan på å stampe ut flammene. Felles er at disse forsøkene mislykkes.
Felles er at ledelsen ved NTNU tror og håper at faktainnhenting gjør susen. Man etablerer grupper som får til oppgave å lytte til de involvertes fortellinger, notere og drøfte, og gjøre seg opp skriftlige oppfatninger av hva det er som foregår. I hvilken grad dette har den ønskede effekt, er for tidlig å si. Ved en av undersøkelsene er det faktafeil. Ved den andre uttrykker tillitsvalgt kritikk til måten den er utført på. Ved IHS går ansatte nå og venter på at kommisjonen skal ferdigstille sin rapport.
Det er ikke noe nytt at professorer krangler. Undertegnede tok i sin tid et grunnfag ved et institutt ved Universitetet i Oslo hvor det var godt kjent at leder og nestleder ikke tålte synet av hverandre. Når den ene så seg tvunget til å kommunisere med den andre, skrev han et brev som han utstyrte med frimerke og puttet i nærmeste postkasse. To dager senere havnet det i instituttets postkasse og ble lagt i kollegaens interne posthylle. De to kranglevorne professorenes kontorer lå på hver sin side av samme korridor.
Ingen tenkte på å etablere en faktainnhentingsgruppe.
At to professorer ved samme institutt ikke tåler hverandres nærvær, behøver ikke bli et uoverstigelig problem. Et institutt i likevekt, ved et universitet i likevekt, håndterer den slags. Det er når hele fagmiljøer forpestes over tid, og ansvarlige ledere ikke formår å gjøre noe med situasjonen, at det blir et institusjonelt problem.
NTNU har vært gjennom gjennomgripende endringer de siste 4-5 årene, og lite tyder på ro og harmoni med det første. Campussamling og faglig samlokalisering står for tur. Slikt stresser en organisasjon. Det samme gjør forsterkede krav til faglig prestasjon. Da status for NTNUs utviklingssamtale med Kunnskapsdepartementet ble gjennomgått for styret under februarmøtet, lød skal-lista slik ut: NTNU skal:
- heve kvaliteten i studieporteføljen gjennom samordning og effektivisering
- styrke den pedagogiske kompetansen og utvikle et system for pedagogisk merittering
- planlegge en fremtidsrettet, samlet campus
- synliggjøre og øke nyskapingsaktiviteten
- heve kvaliteten i forskningen og utvikle flere fagmiljøer på høyt internasjonalt nivå.
Det var etter det siste punktet ble listet opp at styremedlem Aksel Tjora sukket hørbart og kommenterte at arbeidsuka hans er på 50 timer, men det er åpenbart ikke nok. Heve kvaliteten, fint det. ’Når skal man få tid til dette’, lød det retoriske spørsmålet.
Hardkjør av organisasjonen
Dersom en organisasjon kjører for hardt, kan det i verste fall gå på sikkerheten løs. Da HMS-rapporten ble lagt fram for styret under torsdagens møte denne uka, kom det fram at man i 2018 hadde 994 HMS-avvik. Det er 10 prosent mer enn året før. Samtidig regner man med en betydelig grad av underrapportering.
Hva dette tyder på, er ikke godt å si. Styreleder Svein Richard Brandtzæg, som også er konserndirektør for Norsk Hydro, kommenterte at dette er langt mer enn hva man ville forvente i et større konsern.
Slike dokumenter har som undertekst at uansett hvor gode man er, er man ikke god nok.
«Det er faktisk ganske utmattende å bli fortalt kontinuerlig at vi må forbedre oss, at vi må gjøre mer på alle områder: Nye ting, mer av de gamle tingene, mer vekt på eksellens, mer innovasjon, mer internasjonalisering, mer evaluering, mer arbeidsrelevans for studentene, mer mediekontakt, mer av ditt og mer av datt,» skriver de tre, etter hvert, nokså matte forskerne.
Slike offisiøse tiltak kan man gjøre seg lystige over, men alvoret presser seg fram. «Selv om vi ironiserer over disse dokumentene over lunsjbordet, skaper de også en økende følelse av fremmedgjøring og av at vi ikke er flinke nok», skriver de tre.
Arbeidsmiljøkonflikter som ingen ende vil ta, feil og uhell samt frustrerte og overarbeidede ansatte, er symptomer på at en virksomhet kan være kjørt for hardt. Dette utgjør betydelige utfordringer for NTNUs ledere og styreforsamling.
