Handlingsplaner og andre dokumentflommer

Ved vårt institutt oppsto det en e-postutveksling da handlingsplanen for 2019 ble sendt ut for kommentarer i forkant av et styremøte. Utgangspunktet var en diskusjon om hvorvidt det er formålstjenlig for et institutt som vårt å imøtekomme arbeidslivets forventning om arbeidslivsrelevans i undervisningen, ettersom tydeliggjøring av dette inngår i handlingsplanen.

Den lille diskusjonen førte til at en del ansatte faktisk tok seg bryet med å lese gjennom handlingsplanen, noe de fleste ellers neppe ville prioritert. For slik er det: for oss fotfolk lever prosessene med strategier, visjoner og handlingsplaner sitt eget liv. Vi vet at det direkte eller indirekte kan påvirke våre betingelser, men det lureste er likevel så langt som mulig å ignorere dem. Enhver plan blir nemlig gjenstand for fortolkningsprosesser av dem som står i frontlinjen, og da prøver vi så godt vi kan å tilpasse planene til en virkelighet som ofte ser ganske annerledes ut enn planen forutsetter. Kjenner du tegneserien Lunch, tror vi du skjønner hva vi mener.

Når vi nå skal forsøke å dechiffrere vårt institutts handlingsplan, vil vi understreke at vi ikke trives med å havne i rollen som kritikere. Vi forstår utmerket godt at ledelsen ved vårt institutt forholder seg til forventninger fra fakultetet og NTNU sentralt, og at disse organene fastslår at vi skal utarbeide slike detaljerte dokumenter. Instituttet skal på den ene siden beskytte oss mot et ofte overivrig byråkrati på nivåene over oss, samtidig som de må gjennomføre og rapportere på de systemiske krav fakultet og sentraladministrasjon krever. Disse øvre nivåene virker å kjenne de ansattes hverdag stadig dårligere, enten det gjelder våre akademiske eller administrative stillinger. Det overordnede målet vårt er for ordens skyld ikke primært å kritisere handlingsplanen i seg selv, men å problematisere den generelle tendensen til mer målstyring i akademiske institusjoner.

Handlingsplanen er en slags «to do»-liste, som er forankret i NTNUs og fakultetets overordnede strategi. Strategien er bestillingen som handlingsplanen skal svare på. Resultatet er et dokument på åtte sider, elegant og symmetrisk organisert i åtte hovedseksjoner, 35 underdimensjoner og 105 enkeltelementer. Det gir altså totalt 148 «handlinger» som vi skal diskutere og/eller implementere i året som er i gang. I planen heter det også at dette ikke utgjør noen komplett liste. Vi må altså være forberedt på å utvikle oss på minst et par hundre mindre områder. I hovedsak kommer disse i tillegg til kjernen i arbeidet vårt: Forskning, undervisning og formidling, og ikke minst den daglige administrasjonen av disse aktivitetene.

En del av punktene er relativt intetsigende og innebærer ikke nødvendigvis så mye merarbeid hverken for vitenskapelig ansatte eller for instituttets administrasjon. Men mange gjør nettopp det. En gjennomgang viser at det vi velger å kategorisere som «videreutvikling av arbeidsprosesser, samarbeid eller legge til rette for» står nevnt i 16 punkter, skjønt i ett av dem handler det bare om å «vurdere» videreutvikling. Det er nødvendigvis en betydelig mengde arbeid. Sju av punktene handler om utredning eller om å utrede muligheter, og sju handler om «evaluering». I seks av punktene nevnes «oppfølging» eksplisitt, og tre punkter handler om oppdateringer (blant annet av hjemmesidene våre). I tillegg annonseres to workshoper eller oppstartsseminarer og to tilfeller av planlagt «erfaringsutveksling». Bak alle disse ordene, enten de er bevisst valgt eller mer i kategorien «tenk på et ord som passer», ligger en forventning om betydelig dokumentproduksjon, møtevirksomhet og annen form for kommunikasjon i staben. Skal alt virkeliggjøres, vil det ta tid, mye tid.

I tillegg er enkelte av punktene i konflikt med universitetets samfunnsoppdrag. For eksempel kan målsetningen om arbeidslivsrelevans, som epostdiskusjonen begynte med, tolkes slik at alle emner ved instituttet må kunne forsvares ut fra verdien de kan ha for private og offentlige arbeidsgivere. Institusjonaliseringen av et prinsipp om arbeidslivsrelevans kan i ytterste konsekvens innebære at faglige kriterier blir underordnet statlige og kommersielle interesser, og bryter etter vårt syn med den uavhengige og kritiske rollen et universitet skal ha. I tillegg kan det også argumenteres for at målet om å utdanne gode arbeidstakere oppnås best ved at vi forbedrer undervisningskvaliteten etter rent faglige kriterier framfor å forsøke å spå hvilke egenskaper arbeidslivet vil sette pris på i årene som kommer. Lignende innvendinger kan også rettes mot en rekke andre formuleringer både i handlingsplanen og universitetssektorens styringsdokumenter generelt, uten at dette er denne kronikkens hovedanliggende.

Som nevnt er det fristende å ignorere hele planen, noe mange av oss ofte gjør med dokumenter av denne typen. Det er tross alt en plan som først og fremst tilfredsstiller det administrative systemets behov for kontroll, rapportering og muligens oppfølging. Fakultet og toppledelse vil at vi skal gjøre alt, men de fortjener ikke at vi følger opp noen av punktene i planen, i hvert fall ikke når de ikke er prioritert eller begrunnet.

Vi tror instituttledelsen er fullt klar over at mange ansatte kommer til å ignorere handlingsplanen. Begge parter er fullt klar over at dette bare er nok et dokument som må produseres for de administrative rutinenes skyld, men som egentlig ikke må tas hverken helt seriøst eller særlig bokstavelig. For om vi skulle ta planen på alvor, blir det helt umulig å ivareta kjerneoppgavene. Ordinære vitenskapelige stillinger består i 47 prosent forskning, 47 prosent undervisning og veiledning og seks prosent administrasjon. For å ivareta dette, samt å oppfylle forventningen om formidling av forskning, må vi lese store mengder litteratur, vi må forholde oss til mediene, vi må søke om forskningsmidler, lese eksamensoppgaver og gjøre en rekke andre ting som følger med stillingen uten at det er spesifisert i form av antall timer, for eksempel å delta i den store dugnaden det er å fagfellevurdere artikkelutkast. Alt dette gjør vi frivillig, fordi vi brenner for faget og for arbeidet. De fleste av oss arbeider hundrevis av timer ubetalt overtid i året. Til gjengjeld nyter vi enn så lenge godt av at vi organiserer vår egen tid, vår egen forskning og langt på vei også vår egen undervisning.

Av og til kan vi komme til å innbille oss at vårt institutt er ganske godt. Dekanen gratulerte oss nylig som det tredje mest «produktive» ved hele NTNU, målt i publikasjoner. Den famøse Sameval-evalueringen uttrykte at vi overpresterte når det gjelder kvalitet (forskning og studieprogrammer). Vi gjør det egentlig bra, nettopp fordi vi generelt har fått sjansen til å konsentrere oss om kjerneoppgavene. Det gjør vi med faglig (og administrativ) stolthet. Vi er dyktige fordi vi har forholdt oss til oppgavene som et tradisjonelt universitetsinstitutt. Det skyldes også at arbeidsmiljøet er så godt som man kan forvente av et universitet, og henger også sammen med en betydelig lojalitet til faget, kollegene og instituttet.

Gitt viktigheten av å ivareta kjerneoppgavene, er det umulig å implementere handlingsplanen. Dokumentet er nok et element i en stadig økende strøm av lignende tekster som i bunn og grunn, og til tross for at vi er ganske flinke, forteller oss at vi uansett ikke er dyktige nok. Hvorfor skulle det ellers være nødvendig å peke på 148 forbedringspunkter? Det er faktisk ganske utmattende å bli fortalt kontinuerlig at vi må forbedre oss, at vi må gjøre mer på alle områder: Nye ting, mer av de gamle tingene, mer vekt på eksellens, mer innovasjon, mer internasjonalisering, mer evaluering, mer arbeidsrelevans for studentene, mer mediekontakt, mer av ditt og mer av datt.

Hvis fakultet og toppledelse vil teste vår lojalitet til systemet, gjør denne strømmen av dokumenter nytten: det kan opplagt true jobbmotivasjonen. Dette gjelder selv om vi gjør så godt vi kan for å ignorere dokumentflommen. Vi frykter at unge forskere som eksponeres for slike forventninger og krav gjør ferdig sin PhD og deretter forlater universitetet så fort de kan. Knapt noen satser på en akademisk karriere fordi de drømmer om å skrive eller forholde seg til handlingsplaner. Men selv om vi ironiserer over disse dokumentene over lunsjbordet, skaper de også en økende følelse av fremmedgjøring og av at vi ikke er flinke nok. Stadig mer av det som fremheves som viktig angår egentlig ikke oss.

Vi setter fortsatt pris på jobben vår, men det må opponeres mot denne sterkt ufornuftige spredningen av ting som må gjøres enda bedre og som det må gjøres enda mer av om de på toppen skal bli fornøyde. Ledelsen ved universitet og fakultet må fortelles så tydelig som mulig at det universitetet de tydeligvis vil skape er et helt annet enn det vi takket ja til å bli en del av. Kravene og visjonene som signaliseres er langt på vei kontraproduktive, internt inkonsistente og usammenhengende, sett i forhold til kjerneoppgavene våre. En strategi tuftet på mer autonomi, faglig frihet og mindre målstyring vil etter vårt syn ikke bare føre til en mer behagelig arbeidshverdag, men også til bedre resultater ved å øke akademikeres stolthet og eierskap til arbeidet.

Om vi trenger en handlingsplan (hvilket vi egentlig ikke gjør), må i de minste de ulike delmålene prioriteres , slik at vi kan fjerne flertallet av punkter. Et slikt dokument bør være på maksimum 1-2 sider. I så fall er det i det minste mulig å nærme seg noe gjennomførbart.

Følg UA på Facebook, Twitter og Instagram.

Les flere ytringer her.