Toppstyrte NTNU – hvor ble det av «kollegiet»?

NTNU-styremedlem og kollega Aksel Tjora prøvde i styremøtet 21. august ved NTNU å åpne for en diskusjon om valgt rektor ved NTNU. I følge UA ble han avvist og «feid av banen». Dette er svært uheldig fordi rektors avgang er en gyllen anledning til å ta en større diskusjon om ledelse, styring og demokrati ved NTNU.

I sine bestrebelser for å bli et bedre universitet, som skal stige på internasjonale rangeringer, og ikke minst i tråd med de politiske vinder som vektlegger hierarkisk ledelsesstyring over kollegialt selvstyre, ligner NTNU stadig mer på en markedsorientert bedriftsorganisasjon. Med endring av universitetsloven er det tidligere Kollegiet og Kollegierådet erstattet med et «profesjonelt styre», og det er et stadig sterkere fokus ved universitetet på blant annet ledelse, styring, strategier, mål, profilering og omdømme, beslutninger og ledelse i «linja», og ikke minst «produksjonsorienteringen» knyttet til studenter, undervisning, forskning og publikasjoner.

Adopsjonen av stadig flere bedriftslignende komponenter og elementer ved NTNU er en stadig strammere «organisasjonsgjøring» og «bedriftifisering» av universitetet som konstruerer universitet sterkere og sterkere som «en organisasjon» (en bedriftslik sådan) – heller enn en samfunnsinstitusjon.

New Public Management

Med de NPM-inspirerte endringene av de europeiske høyere utdanningsinstitusjonene, fra desentralisert kollegialt (selv)styre til foretaksstyring med kontrollorientert hierarkisk «management», ligger Norge i fremste front, sammen med Storbritannia og Nederland. Og NTNU leder an i Norge, blant annet med å være først ute med å endre fra valgte til ansatte ledere. Det er mange problemer med denne utviklingen.

Et hovedproblem er at i næringslivet har store aksjeselskap langt sterkere demokratisk myndighet og «governance» («styring») på de øverste nivå enn det NTNU har. I næringslivet er ikke styret det øverste organet, men generalforsamlingen. Generalforsamlingen består av alle aksjeeiere, og generalforsamlingen og de ansatte i selskapet velger bedriftsforsamlingen. Bedriftsforsamlingen velger styre og styreleder. Både generalforsamlingen og bedriftsforsamlingen står over styret i selskapenes myndighetshierarki. Dette finner man enkelt et eksempel på ved å se på styringsmodellen til for eksempel Hydro, hvor NTNUs styreleder har vært konsernsjef i mange år. Dette står i skarp kontrast til NTNU sin «styringsmodell», som vi kommer tilbake til nedenfor.

Importerer bedriftsledelse, ignorerer demokratiske organer

NTNU adopterer altså bedriftslike organisasjons- og ledelsesformer, men uten å ta inn (varianter av) de sterke demokratiske myndighets- og beslutningsorganene som finnes på øverste nivå der. (Som i det norske arbeidsslivet forøvrig finnes det selvsagt også ved NTNU flere demokratiske samarbeids- og medvirkningsorganer etter hovedavtalens bestemmelser, både mer sentralt (SESAM) og lokalt (LOSAM), men her er det altså snakk om den formelle «styringsmodellen»).

Det er absolutt ingen grunn til å redusere diskusjonen om demokrati, makt og myndighet ned til et spørsmål om ansatt eller valgt rektor. NTNU søker å bli et internasjonalt anerkjent universitet, og da er det ikke urimelig å se til hvordan de høyest rangerte og antatt beste universitetene i verden organiserer sin makt og myndighet.

Oxbridge: Valgt leder

La oss bruke universitetene i Oxford og Cambridge, som stadig rangeres blant de beste universiteter i verden, som eksempler. Chancellor (øverste seremoniell leder) velges direkte av alle medlemmer ved Oxford som har mastergrad eller mer. Ved siste valg (2003) stemte over 8000 medlemmer ved personlig oppmøte. For å foreslå kandidater trengs to medlemmer med mastergrad. Universitetets suverene myndighetsorgan heter «Congregation», «kollegiet» eller universitetets «storting», slik Oxford selv presenterer det, og består av over 5000 medlemmer som inkluderer: «academic staff; heads and other members of governing bodies of colleges; and senior research, computing, library and administrative staff». Kollegiet har ansvar for å godkjenne endringer i universitetets vedtekter og reguleringer, drøfte store politiske spørsmål som sendes fra universitetets «Råd» eller fra kollegiet, samt å velge medlemmer til «Rådet» og godkjenne tilsettingen av vice-chancellor («rektor»). Rådet («Council») ved Oxford er universitetets øverste utøvende og politikkutformende organ. Det har opp mot 28 medlemmer, inkludert opptil fire eksterne medlemmer. Rådet er ansvarlig for akademisk politikk og universitetets strategiske retning, samt administrasjon, finans og eiendom. Det består av fire komiteer: Utdanning, Generelle formål, Personell, Planlegging og ressursallokering, samt Forskningskomiteen.

Den øverste myndighetsstrukturen ved universitetet i Cambridge består av «The Regent House», «The Senate», og «The Council». Regent house er det øverste styringsorgan ved universitetet, og har mer enn 3800 medlemmer, inkludert «University Officers, and Heads and Fellows of Colleges». Disse kan lage og endre universitetets vedtekter og reguleringer. «Senatet» var øverste myndighetsorgan ved Cambridge inntil 1926. Det består av alle som innehar en mastergrad eller høyere fra Cambridge samt alle nåværende medlemmer av Regent House. Senatet velger rektor og «the High Steward», samt høyere stillinger ved universitetet. The Council (Rådet) er som på Oxford øverste utøvende og politikkutformende organ, og rapporterer til Regent House. Rådet har ansvar for administrasjon, definerer universitetets misjon, planlegger arbeid og forvalter ressursene. Rådet består av 16 valgte akademiske medlemmer, fire eksterne og 3 studentrepresentanter. Rektor er leder av rådet, og rådet har flere komiteer.

Ovenfra-og-ned struktur

I en norsk arbeidslivskontekst som stadig karakteriseres som særdeles demokratisk i internasjonal målestokk, så kunne man forventet en radikalt mer demokratisk myndighetsstruktur og «styringsmodell» ved NTNU. Her er imidlertid styret øverste organ, og styret ansetter rektor. Rektor står i direkte linje under styret, og i direkte linje over alle andre organer og medlemmer av NTNU. Organisasjonskartet symboliserer en toppstyrt, ovenfra-og-ned myndighetsstruktur med rektor som den «sterke leder». Under styret, rektor, alle prorektorer og direktører (med sine staber), og under alle administrative og tekniske stab- og støttetjenester, finner vi til slutt fagmiljøenes fakulteter listet opp på nivå 5 (om man studerer kartet nøye ser man at fakultetene er direkte underlagt rektor og ikke stabene). Kartet representerer organisasjonen på en hierarkisk, toppstyrt måte.

Styret ved NTNU består av 11 medlemmer, inkludert ekstern styreleder, tre eksterne representanter, tre ansattrepresentanter, to studentrepresentanter, én representant for midlertidig ansatte og én representant for teknisk-administrativt ansatte. De 3 eksterne styremedlemmene og ekstern styreleder oppnevnes av departementet etter forslag på typisk 10 navn som fremmes av styret), og de interne velges av de ansatte, og studentrepresentantene av studentene. Det utvikles i styret ofte et skille mellom de interne og eksterne representantene, og hvor studentrepresentantene (som bare velges for ett år av gangen, mens de andre velges for fire år) havner på vippen og ofte stemmer med de eksterne. Med ekstern styreleder og en slik sammensetning av styret, det at styret ansetter rektor – og spesielt mangelen på ett eller flere demokratiske øverste organ som et kollegium og «universitetsting», blir det slående hvor lite makt og myndighet over de mest sentrale politiske beslutninger de ansatte ved NTNU har.

Toppstyrt og autoritært

NTNU fremstår toppstyrt og autoritært, og sammenlignet med noen av de beste universiteter i verden er «styringsstrukturen» ved NTNU svært lite demokratisk. Sammenlignet med større bedrifter, som universitetet i mange henseender ligner mer og mer, ser det heller ikke spesielt bra ut i og med mangelen på et eller flere demokratiske organ over styret. Diskusjonen burde handle om at universitetet blir mer og mer toppstyrt med sentralisert makt og «delegert demokrati», og viktigheten av å få på plass en eller flere demokratiske organer som passer en faglig, akademisk samfunnsinstitusjon i et land med sterke demokratiske tradisjoner i arbeidslivet – og hvor «tinget» som politisk institusjon strekker seg iallfall tusen år tilbake i tid. Vi burde diskutere (gjen)innføring av en type demokratisk kollegium og «universitetsting». Dette er særlig prekært i en tid med sterk styringsideologi og stadig strammere «organisasjonsgjøring» og «bedriftifisering» av viktige samfunnsinstitusjoner som universitetet. Med dagens struktur er det vanskelig å se at ledelsen og dens makt og beslutninger ved NTNU har legitimitet ved institusjonen. Det er på tide å løfte diskusjonen om makt og myndighet ved NTNU opp på et nivå med langt større perspektiver.