Arbeidsmiljøundersøkelsen må dekke mer enn egen enhet

Én har svart, den andre ikke. Begge er usikre på verdien av arbeidsmiljøundersøkelsen

ARK-undersøkelsen stiller gode spørsmål. Problemet er hva den ikke spør om. En god del av det som påvirker arbeidsmiljøet ligger bortenfor ens eget pauserom, utenfor ens egen enhet og utenfor den lokale ledelsens ansvar. Dette burde vi vite mer om.

Utenfor egen enhet

Jeg snakker av og til med ansatte som nærmer ser pensjonsalderen. Stort sett vil alle savne det lokale arbeidsmiljøet. Det de derimot ikke vil savne er de mange frustrasjonene som skriver seg fra andre ledelsesnivåer og enheter. Jeg er redd for at også mange yngre føler det slik, og om de ikke gjør det nå, vil de komme dit etter hvert.

Nå er det mange årsaker til slike frustrasjoner, og noen av dem må vi leve med. Det ligger i sakens natur at vi er mer skeptiske jo lenger bort vi kommer fra vår egen korridor. Det er greit. Men det finnes prosesser i NTNU som sliter på arbeidsmiljø og trivsel for de ansatte. Dette må kartlegges slik at det kan få betydning for hvordan NTNU ledes og styres.

La meg ta noen eksempler på hva som påvirker arbeidsmiljøet, men som ligger utenfor rammen av vår egen enhet: På utdanningsområdet kan dette dreie seg om fellesemner på tvers av institutter, fakulteter og campuser, det kan være diskusjoner under forvaltningsorganene og det kan dreie seg om timeplanlegging, kvalitetssystemer og evalueringer. For de administrativt ansatte kan det være tjenestesenteret, eiendomsavdelingen, NTNU-hjelp, BOTT-ØL m.m. som er kilde til slitasje og press.

Det aller viktigste nivået utenfor eget institutt er naturligvis fakultetet. Det spiller en stor rolle i arbeidet vårt så å si daglig. Det er jo åpenbart at denne relasjonen betyr mye for arbeidsmiljøet for ganske mange ved instituttet, direkte eller indirekte. Selvsagt burde denne relasjonens betydning for arbeidsmiljøet måles i ARK.

Mange av samarbeidserfaringene innenfor det store NTNTU er jo dessuten positive. I vårt tilfelle er relasjonen til fakultetet svært god. Vi blir behandlet på en veldig skikkelig måte. Det betyr noe. Dette må da være interessant for fakultetet å få kunnskap om.

Etter fusjonen i 2016 er dessuten utviklingen av arbeidsmiljøet på tvers av byer og nivåer en nøkkelindikator for hvordan det går med ‘Ett NTNU’, men likevel blir ikke dette målt.

Selv om noe fungerer bra, er det frustrasjonene og gnisningene vi likevel ofte merker oss. Slik er det; vi mennesker er problemorienterte. Gnisninger med enheter utenfor vår lokale arbeidsplass berører dessuten ofte mange ansatte, kan gå over lang tid og er krevende å gjøre noe med. I egen enhet har en ofte flere muligheter til å påvirke sine omstendigheter, mens i de store prosessene utenfor egen enhet føler en seg lettere maktesløs og ubetydelig, og det i saker som likevel slår rett inn i ens egen arbeidssituasjon.

Så selv om arbeidsmiljøet lokalt uten tvil er viktigst, kan de frustrasjonene som ligger utenfor egen enhet virke mer demotiverende og passiviserende.

Kartlegging

Poenget mitt er ikke hvem som har rett i disse små og store gnisningene. Alle saker har flere sider. Dessuten, en stor organisasjon må selvsagt ha systemer for styring og kontroll, rutiner for kvalitetsarbeid og evaluering osv. Det vil nødvendigvis også være store avstander både vertikalt og horisontalt i en slik organisasjon.

Selv om vi skulle ta feil i sak, eller selv om vi burde vite bedre, og selv om alle disse prosessene skulle være velbegrunnede og nødvendige, så må belastningen som folk opplever i møte med disse prosessene utenfor egen enhet dokumenteres.

Det overordnede behovet NTNU har er å forvalte sine menneskelige ressurser klokt. Det som framstår som rasjonelt for noen, kan være demotiverende for andre. Undervisere som har investert mye i et emne over mange år, kan oppleve at dette erstattes av et fellesemne som ser fint ut på papiret, men som i praksis fungerer dårlig og som kan medføre betydelig merarbeid. Dette gir verken god kvalitet eller god forvaltning av egne personalressurser.

Motivasjon og tillit er del av den sosiale kapitalen i organisasjonen. Dette er ikke en bunnløs ressurs. En kartlegging i ARK kunne gjort forvaltningen av denne ressursen mer synlig.

Målstyring

Noen av de frustrasjonene som har sin kilde utenfor egen enhet, er målstyrings-slitasje. Dette er en iboende risiko ved all bruk av målstyring i store organisasjoner. En viss mål- og resultatstyring må vi selvsagt ha, men vi bør kjenne kostnadene det har for arbeidsmiljøet.

Alle som jobber oppstrøms i en organisasjon er overbevist om at mål- og resultatstyring er fornuftig og effektivt, som det i teorien selvsagt er. Det er likevel en risiko for at en kommer i utakt med de som jobber nedstrøms.

Det er ikke sikkert målstyring er svaret på alle ting. Vi er lite opptatt av hvor grensene for målstyring går. For ofte er det slik at der litt målstyring er bra, vil mange tenke at litt mer målstyring må være endre bedre. Punktet der litt mer målstyring vil gi flere ulemper enn fordeler finnes et sted, det er bare så vanskelig å se nøyaktig hvor og når det inntreffer. Kartlegging av arbeidsmiljøet kan hjelpe oss å se hvor denne grensen går.

Det er en kjent sak at målstyring kan bidra til fremmedgjøring og misnøye. Dette er da også grunnen til at moderne organisasjoner investerer betydelige ressurser i personalarbeid. ARK-undersøkelsen er jo selv et uttrykk for nettopp dette: Dersom målstyring skal fungere, må man interessere seg mer for de ansattes trivsel.

Hvordan man så lykkes med dette må slike undersøkelser som ARK dokumentere. Da må en ikke bare kartlegge hvordan de ansatte trives med sine nærmeste kolleger, men også fange opp hvordan selve målstyringen oppleves der vi møter den.

Det er uheldig dersom det setter seg en forståelse av at årsakene til et godt eller dårlig arbeidsmiljø alltid ligger et sted innenfor egen enhet – altså blant kolleger og ens nærmeste ledelse. Dette får dessuten en viktig følgefeil: Tiltakene settes inn der en har målt avvikene. Hvor ellers?

Følgende morsomhet har derfor sirkulert ved lunsjen en tid: «La oss for all del svare positivt på ARK-undersøkelsen, hvis ikke må vi på kurs». For da leies det inn konsulenter med fine powerpoints og gruppeøvelser med tusjer og Post-It-lapper i ulike farger. Det må settes inn tiltak, vet du.

En solid dose målstyring er selvsagt nødvendig og effektivt. Målstyring er likevel ikke den eneste måten å styre på. Det er ikke kun gjennom målstyring at en sikrer kvalitet i undervisningen, for eksempel.

Et eksempel på dette er hvordan Finland har valgt å gi lærerne i skolen betydelig frihet i klasserommet. Kvaliteten i finsk skole er som kjent ganske enestående. Ikke bare blir de i mindre grad frustrert og heftet i møte med fagadministrative prosesser, men de får bruke mer tid på å lage god undervisning og være sammen med sine elever. Jeg tipper dette også gjenspeiles i god trivsel blant de ansatte.

Prosess og interesser

Frustrasjon og mistrivsel trenger ikke bare skyldes målstyring, langt ifra. En annen årsak kan være interessekonflikter. For selv om to enheter eller organer begge tilhører NTNU, kan de ha motstridende interesser, som vi alle vet. Slike konflikter har en også innenfor egen enhet, men de har en klar tendens til å bli større straks vi går utenfor egen seksjon eller institutt.

Interessekonflikter kan handle om å beskytte faglig hegemoni og posisjoner, eller det kan være snakk om å sikre seg studiepoengproduksjon og andre økonomiske fordeler.

Minst like vanlig er det at misnøye og frustrasjon skyldes dårlige prosesser. En prosess mellom flere nivåer og enheter er ofte mer komplisert og konfliktfull enn en prosess innenfor en enhet. Kanskje svikter samarbeidskompetansen, kanskje mangler det åpenhet, kommunikasjon, og dokumentasjon, og kanskje er tidsbruken stor. Kanskje foregår prosessene uten at det finnes regler for hvordan prosessen skal foregå. Kanskje kan ikke folk grunnleggende saksbehandling, eller de forstår ikke hvordan forankre en beslutning eller forme et kompromiss? Kanskje mangler det møtekultur?

Prosessledelse er vanskelig. De som styrer disse mange av prosessene mellom enheter og nivåer er ofte ikke selv ledere, men rådgivere og vitenskapelige ansatte. De kan være utmerkede fagmennesker, men lede prosesser krever erfaring, ferdigheter og forståelse. Likevel skal de lede prosesser som kan være av de mest krevende, på tvers av fag, enheter, nivåer og med konkurrerende interesser og motiver.

Dette handler ikke om hvem som har rett eller ikke i sak, men hvorvidt prosessen går rett for seg. De fleste av oss aksepterer jo å komme i mindretall så lenge prosessen er riktig håndtert. Gode beslutningsprosesser skal ikke bare sørge for den best mulige beslutningen, men den skal bevare samhold, tillit og trivsel, og slik være med å bygge et godt arbeidsmiljø.

Dårlige prosesser sprer derimot misnøye. Slike frustrasjoner som retter seg mot «systemet» er verre enn frustrasjoner som skyldes sak. Innenfor egen enhet smøres slike prosesser av at man kjenner hverandre, har tillit og er tett på. Utenfor egen enhet er situasjonen ofte en annen.

Regnskapsføre misnøyen

Jeg vil likevel straks legge til at samarbeidsfrustrasjoner er vanskelig å unngå, og at det ofte er alt for enkelt å skylde på «systemet». Men dersom folk opplever noe som frustrerende og utmattende, bør det likevel kartlegges, og det like naturlig som en kartlegger frustrasjoner en har med kolleger og sin nærmeste leder.

I en stor organisasjon som NTNU må vi akseptere et omfattende byråkrati og lange beslutningsprosesser, men slitasjen må måles og dokumenteres slik at vi kan vurdere kost-nytte, og sette inn tiltak der årsaken har sine røtter. Hvis ikke risikerer vi å behandle kun symptomene.

Kostnaden i tapt trivsel må «regnskapsføres». Og vi må huske at slitasje på arbeidsmiljøet går ut over kvaliteten på arbeidet vårt – i undervisning og forskning.

Det er derfor viktig at vi dokumenterer hvordan arbeidsmiljøet påvirkes av aktører og prosesser utenfor vår egen enhet. Dette er viktig for å sikre at vi har kvalitet i det vi gjør, at vi blir mer effektive i vårt arbeid og at vi forvalter våre ressurser effektivt, ikke minst de menneskelige. Neste ARK-undersøkelsen bør derfor ha et bredere perspektiv.