Har NTNUs styre en god plan for den nye strategien?

NTNU har nå startet sin strategiprosess. I den forbindelse ligger det et stort ansvar både på oss i ledelse og blant ansatte i å føre NTNU inn i fremtiden. Å utvikle NTNU er mye mer enn en visjon og et mål. Det krever også en godt styrt prosess der nivåer og fagmiljøer med fellesinteresser kommuniserer godt. Prosessen trenger at vi bruker organisasjonen vår for å ta vare på og utvikle innspill, og at disse bakes inn i reelle beslutninger og planer som både inngir håp og tar oss framover.

NTNU og det åpne samfunn – et innlegg om NTNUs strategi

 Hvordan dette skal oppnås er per nå utydelig for meg. Dette er noe vi som ledelse og styre må ta inn over oss og løse. Særlig med utfordrende innsparingsprosesser som løper parallelt. Vi trenger ikke bare en diskusjon om mål og vei, vi trenger en tydelig plan og systematikk for hvordan ønsker og mål på ulike nivåer skal sammenføyes innenfor de rammene vi har. Vi trenger en struktur på prosess og innspill som fremmer både gode beslutninger, god kontakt med samfunnet og den beste bruken av hele NTNU for å løse vårt samfunnsoppdrag.

Viktige punkter hvor styret bør gi retning snart er i) når organisasjonen skal beslutte seg for hvilke rammer og strukturer som skal omfattes av strategiprosessen og ii) hvordan strategier på faggruppe- og instituttnivå skal inkluderes systematisk i prosessen.

 Årsaken til at dette er viktig er at vi i løpet av høsten arbeider med utkast til strategier på fakultetsnivå – innenfor hvilke rammer skal den diskusjonen føres? Når skal store prosesser som setter rammer for fakultetene og instituttene planlegges i strategiperioden? Skal de planlegges innenfor strategien, eller er det faste rammer som kun skal endres når våre styrende pålegger oss det. For eksempel har NTNU i det siste året gjennomført en større omstrukturering av nivå 1 og en revisjon av økonomimodellen. Er dette typen av tiltak som skal ligge innafor eller utafor strategien og skal vi inkludere ønskemål og analyser av dette i våre lokale prosesser?

Et annet aspekt er hvordan strategien skal koble mellom nivåer og da særlig til institutt- og faggruppenivået, og skape hensiktsmessige rollediskusjoner og -forståelse. Det er på dette nivået frøet til planer og faglig forståelse ligger. Hvordan skal strategien være et verktøy for å unngå suboptimalisering i en stor organisasjon? Hvordan når vi en organisasjon der roller og ansvar er tydelige og der prioritering skjer helhetlig? Er det et mål? Ønsker vi forandret evne til samling av initiativ og felles ønsker til det som kan gi en kritisk masse? Hvilke rammer, om noen, må man endre for å nå mål som dette? Gode diskusjoner og faktiske gode planer rundt dette krever en lignende forståelse og gjennomføring av prosessen i hele organisasjonen allerede fra start.

Om vi ikke benytter strategiprosessen for å på en troverdig måte bygge det NTNU vi ønsker når vi uansett er satt i gjennomgripende endringer, er det stor fare for at denne prosessen blir uinspirerende og til liten hjelp for NTNU. Min oppfordring er at både styre og ledelse legger nok energi inn i planlegging og synkronisering mellom nivåer for at resultatet skal bli godt, konkret og fremtidsrettet og ikke kun en saga.

 Til inspirasjon (eller forvirring) kommer en saga om en flåte, planlegging, rollefordeling og kommunikasjon:

«Sagaen om den vellykkede strategien:

Det var en gang en flåte av skip i et øyrike - NTNU var en mektig, interessant og slagkraftig utdanningsflåte. Den var bygget over lang tid med mange skip kringvernet av mange skjær, gode farvann og skiftende vinder og merkelige øyer. Flåten var en av flere flåter bygget med det bestemte målet å ta de unge i riket til rett øy når de ble voksne, og utforske verden rundt seg og bygge kontakt mot nye øyer. Dette for at kongeriket skulle kunne utvikle seg godt inn i fremtiden. Underveis bestemte kongen ofte at ulike flåter skulle forenes og fartøy bygges om for at flåten skulle væra stabil og slagkraften stor.

Det var gammel visdom at flåten fungerte best dersom skipene var vel tilpasset oppdraget, skipene var bemannet for oppdraget og både mannskap og kaptein hadde god formening om hvilke øyer som skulle besøkes og hvilken ungdom som skulle transporteres hvor.

I tillegg var flåten stor, så befalhaveren trengte mange kapteiner for å lede skipene i utforskingen av forskjellige skjærgårder. Hen delte også inn flåten i underflåter med ulike oppgaver. Det oppsto ofte problemer med å løse de oppgaver flåten hadde fått tildelt ettersom mannskapet på skip eller underflåter ikke hadde nok kunnskap alene om hvordan man tok kontakt med øyene og hvilken vei som var best.

Hvert tiende år ønsket kongen i sin vishet en samlet plan for flåtens ferder og utforskninger. Flåtens befalhaver samlet da sine kapteiner for å søke ut beste bruk av flåtens ressurser og den beste kurs flåten kunne ta. Til sin hjelp hadde befalhaveren det vise råd som skulle bekrefte beslutninger og hjelpe befalhaveren, siden kapteinene hadde ulike oppfatninger om flåtens mål og mening.

Det vise råd visste at flåten var stor, utspredt og kunnskapsrik og tenkte seg grundig om for å finne ut hva det var behov for. Man så behov for en felles målestokk og en visjon, man så behov for å gi rom for mannskapets og hvert fartøys visjon og ambisjon, man så behov for kommunikasjon innad mellom skip og mellom underflåter for å nå ut til spesifikke øyer. Man så også behov for å prioritere å utruste fartøyene på rett måte for at de skulle nå ut til de øyer man ønsket seg.

Det vise råd så også at det som var gammel skikk og bruk - å bygge et nytt skip for hver oppgave ikke ville fungere siden tingenes tilstand forandret seg altfor fort. Kongen sa også at flåten var stor nok til å klare sine oppgaver. De vise rådet bestemte da at planene må være tilstrekkelig gode til å få flåten til å samarbeide å ta seg an nye oppgaver når de dukket opp.

I sin vishet samlet rådet seg for å planlegge planleggingen - da man var ferdig hadde man en plan for å nå en visjon. Man ønsket at flåten skulle fungere som en helhet, benytte seg av sitt mangfold og sin størrelse og ikke kun fungere som enkeltfartøy som seilet etter eget forgodtbefinnende.

Får å lykkes med det bad man alle skip utrykke seg på samme språk for å kunne kommunisere viktige deler av sine mål med hverandre - å utrykke sine planer på samme måte i egne strategier. Man systematiserte forslagene og la dem sammen. Man tok de nødvendige beslutninger om å ruste opp/bygge om skip uten at for mye resurser gikk tapt. Man sørget for at intet skip la ut fra havn uten godt nok mannskap og tilstrekkelige forsyninger for ferden. Når man ikke kom ut på ferd laget man planer for når det skulle skje eller at det ikke kunne skje.

Man bad fartøyene se over sine planer for å se på om, og i så fall hvor, de kunne styrke hverandre og samarbeide både i underflåtene og i flåten totalt. Der det var nødvendig bad man dem gruppere seg for å erobre nye øyer og man ga oppdragene navn, mål og planer slik at man kunne prioritere å utruste ekspedisjoner som med sikkerhet tok ungdommen til nye øyer. I sin vishet ønsket man å kunne be kongen i sin vishet, og rike menn i sin grådighet, om å utruste nye ekspedisjoner.

Mannskapet så at ordningen var god, det var et godt system for å utrykke egne ønsker, og for å fremme ønsker om samarbeid og enklere nå ut til fremmede der hvor man ikke kunne språket.

Kapteinene så ordningen som god, de så det som sin oppgave å styre sine skip, å se sammenheng mellom planer og å diskutere med andre kapteiner. Hva kan våre skip gjøre sammen slik at vi kan nå lengre i vår ferd?

Befalhaveren så at ordningen var god, men ba alle kapteiner ordne sine forslag innenfor et par ulike områder som var enkle nok for at kongen i sin vishet skulle forstå hva flåten ønsket og kunne bidra med.

Når mannskapet så tilbake på perioden, så de at man var kommet godt rustet inn de uvær som hadde vært og som oftest kom frem til de øyer de planlagt å komme til.»