- Vi må slutte å jakte på syndebukker

Jon Magnussen er prodekan MH-fakultetet, som har vært hardt rammet av økonomiske problemer, med trusler om oppsigelser og tilbud om sluttpakker på bordet.

- Mange år drev vi med godværledelse, hvor det handlet om å se oppover og framover, nye stillinger nye stipendiater, nye prosjekter. Så, for to år siden, gikk ledelse over til å se nedover og bakover, sa prodekanen.

Magnussen introduserte begrepet ‘Forbedringspotensiale:’

- Å få til raushet på tvers, av institutter, fagmiljøer, campusbyer. Disse to årene har handlet om alle mulige konflikter på alle mulige nivåer, hvor det har vært alles kamp mot alle.

De som har det tøffest i slike situasjoner er instituttlederne, slo prodekanen fast.

Trener ledere på å mestre etiske dilemmaer

- For ansatte er instituttlederen deres fremste tillitsvalgte, for dekan og øvrige ledere på nivå over går det på forventninger og krav til å vise handlekraft i å spare inn, sa han.

Lederkultur etter smellet

Lærdommen er at det er vanskelig å bygge en enhetlig lederkultur etter at det smalt.

- Ting tar dessuten mye lenger tid enn du forventet og trodde. Det påvirker organisasjonen, og det påvirker lederne som er satt til å drive prosessen. Også: De tillitsvalgte kan være de beste støttespillerne i slike smertefulle prosesser. Det fordrer at alle som deltar har gode rolleforståelser.

Her benyttet prodekan Magnussen å rette et spark i retning journalistene.

- Det er viktig å ha med seg at selv om noen skriver i UA eller Khrono at det har vært en dårlig prosess så betyr ikke det at det har vært en dårlig prosess, sa han.

- Vår kunnskap etterspørres av mange, også de som ikke vil oss godt

Om man baserer seg på hva som står i UA eller Khrono her, så får man et skeivt virkelighetsbilde, mente Magnussen.

- Da vi skrev at det ikke ser ut til å bli nødvendig med oppsigelser, ble ikke det nevnt verken i UA eller Khrono. Men nyttårsrakettene hadde knapt rukket å falle til bakken innen de første epostene landet i innboksen min med spørsmål om vi er skuffet over at så få hadde søkt sluttpakke.

Superoptimister på SU

Tine Arntzen Hestbek er dekan ved SU-fakultetet. Her har problemene i første rekke rammet Insitutt for lærerutdanning, et stort institutt med mange ansatte.

- Mye hendte, med pandemi, drastisk fall i søkertall to år på rad. Vi hadde vært superoptimistiske med hensyn til økning i aktivitetsnivået. Vi fikk langt færre studenter. Så havnet vi i uføre, oppsummerte dekanen.

Øvrige institutter ble selvsagt berørt, kommenterte hun. Institutter som hadde avsetninger, måtte bidra. Det er ikke på noe vis slik at omstillingene er over.

Om jakt på syndebukker

Ledere søker lederoppgaver under forutsetning av at man har økonomi. Man gjør så godt man kan. Jeg er ikke opptatt av å fordele skyld. Vi leter ikke etter syndebukker – folk stiller spørsmål i UA eller Khrono om hvem som har skylda for at vi havnet her. Det kan ha vært fattet uheldige beslutninger, men det viktige er hvordan vi kommer oss videre, framholdt dekan Hestbek.

Ved siden av syndebukkjakt har dekanen liten sans for belæring og nedlatenhet.

- Anerkjennelse er viktig. Pekefingre ovenfra eller fra siden, er verken motiverende eller sympatisk. Om vi skal greie å rekruttere ledere, må de få lov til å gjøre feil, sa dekan Hestbek.

Annus horribles

Jeg er tillitsvalgt-alibiet her, innledet NTLs Thomas Ferstad. Da hadde han nettopp hørt på godord fra begge dekanene, om hvor bra det har vært med konstruktiv dialog med tillitsvalgte når man starter med nedskjæringer.

- 2024 var et annus horriblis. Den viktigste lærdommen er at vi ikke må komme i en slik situasjon. Det som Tine og Jon beskriver, er et sted hvor ingen vil være. Så når spørsmålet er hvordan havnet vi her, vil jeg si at det viktige spørsmålet er hvordan unngår vi å havne her igjen.

Også: - Det er sikkert tøft å være leder. Det er mye tøffere å være den som får beskjed om at man er overtallig. Da faller bunnen ut av tilværelsen.

Når man vil få til endring, må man få med seg de ansatte.

- Vi er stort sett enige med dere ledere, men vi har andre stemmer. Når det fastsettes i Grunnloven at ansatte skal ha rett til medbestemmelse, er det ut fra en forventing om at resultatene da blir bedre. Om dere ledere først bestemmer hvor dere vil, for deretter å kontakte de ansattes representanter, blir det bare tull og ingen medvirkning. Når skiten treffer vifta, og jeg ringer en av dere ledere, er det bedre om vi har snakket sammen på forhånd, sa Thomas Ferstad.